Wstęp

Czy twój szef to psy­cho­pata? A kolega z biura obok? A może wła­ści­cielka firmy, w któ­rej pra­cu­jesz? Czy wśród two­ich klien­tów mogą być psy­cho­paci? Albo dostaw­ców? Ist­nieje szansa co naj­mniej 1 do 20, że w twoim miej­scu pracy jest psy­cho­pata. Możesz uwa­żać, że praca w zawo­dzie opie­kuń­czym (na przy­kład pie­lę­gniar­stwie czy edu­ka­cji), w orga­ni­za­cji non pro­fit albo w fir­mie z misją "zba­wia­nia świata" daje ci przed nimi ochronę. Nie­stety nie. Psy­cho­paci są wszę­dzie.

Nie mówię o oso­bach z psy­chozą, czyli zabu­rze­niem psy­chicz­nym powo­du­ją­cym uro­je­nia i para­noję. Mam na myśli psy­cho­pa­tów, ludzi pozba­wio­nych empa­tii, któ­rych nie obcho­dzi, czy żyjesz czy umrzesz, o ile tylko mogą coś na tobie zyskać. Słowo "psy­cho­pata" może się koja­rzyć z seryj­nymi mor­der­cami albo bru­tal­nymi prze­stęp­cami, ale rze­czy­wi­stość bywa o wiele sub­tel­niej­sza i bar­dziej pod­stępna.

Psy­cho­pata może zaj­mo­wać w pracy wła­ści­wie każde sta­no­wi­sko. Może być twoim sze­fem, kolegą z zespołu, dostawcą albo klien­tem. Trudno go roz­po­znać, a jego obec­ność potrafi mieć poważne kon­se­kwen­cje zarówno dla two­jego życia zawo­do­wego i pry­wat­nego, jak i dla całej firmy, w któ­rej pra­cu­jesz.

Możesz mieć natu­ralny opór przed nazwa­niem kogoś psy­cho­patą. Nie chcesz uży­wać tego słowa, bo koja­rzy ci się z mor­der­cami czy gwał­ci­cie­lami. Poza tym skoro się­gną­łeś po tę książkę, jesteś nor­malną osobą (kimś, kto ma empa­tię), a osoby empa­tyczne z natury chcą ufać innym. I wła­śnie ta nie­chęć do przy­pi­na­nia ety­kiet staje się sła­bo­ścią, którą psy­cho­paci umieją zna­ko­mi­cie wyko­rzy­stać.

Nie roz­po­znasz ich jako psy­cho­pa­tów, bo mają wiele cech wspól­nych z ludźmi, któ­rych podzi­wiamy -?gwiaz­dami rocka, cele­bry­tami z Insta­grama, oso­bami, które w świe­tle reflek­to­rów zdo­były mają­tek i suk­ces. Nie roz­po­znasz ich także dla­tego, że działy HR, psy­cho­lo­go­wie i różni "spe­cja­li­ści od samo­po­mocy" posłu­gują się całą lawiną okre­śleń na to, co w grun­cie rze­czy jest zacho­wa­niem typo­wym dla psy­cho­pa­tów. Mówi się o mob­be­rach, nar­cy­zach, socjo­pa­tach, mani­pu­la­to­rach, mrocz­nych empa­tach albo po pro­stu złych sze­fach. Ale wszyst­kie te ety­kiety opi­sują jedną i tę samą cechę, która jest źró­dłem pro­blemu: brak empa­tii.

Nie roz­po­znasz ich też jako psy­cho­pa­tów, bo na początku potra­fią cię cał­ko­wi­cie ocza­ro­wać. Z cza­sem jed­nak ich praw­dziwa natura może się ujaw­nić poprzez sze­reg destruk­cyj­nych zacho­wań. Zaczy­nają kon­tro­lo­wać każdy aspekt two­jej pracy. Przy­pi­sują sobie zasługi za twoje suk­cesy, a winą obar­czają cię przy swo­ich poraż­kach. Wpro­wa­dzają atmos­ferę tajem­ni­czo­ści -?nikt nie zna całej prawdy o żad­nej spra­wie. Two­rzą grupy wybrań­ców i out­si­de­rów, które wyko­rzy­stują do zastra­sza­nia i upo­ka­rza­nia jed­no­stek, pod­czas gdy reszta grupy odwraca wzrok. Wszystko to pod­ko­puje twoją pew­ność sie­bie i nisz­czy zaufa­nie do współ­pra­cow­ni­ków. Na początku możesz tłu­ma­czyć ich zacho­wa­nie stre­sem, natło­kiem obo­wiąz­ków czy lękiem. Możesz nawet obwi­niać sie­bie, nie­ustan­nie pró­bu­jąc się popra­wić w nadziei, że w ten spo­sób ich zado­wo­lisz. Tymcza­sem szkody, jakie wyrzą­dzają, mogą być zarówno oso­bi­ste, jak i kata­stro­falne dla zespołu, orga­ni­za­cji czy firmy, w któ­rej pra­cu­jesz, ponie­waż pod­wa­żają zaufa­nie i nisz­czą współ­pracę -?dwa klu­czowe filary suk­cesu i prze­trwa­nia grupy.

W tej książce wyru­szymy w podróż po ukry­tym świe­cie psy­cho­pa­tów w miej­scu pracy. Przyj­rzymy się ich tak­ty­kom, spo­so­bom, w jakie osią­gają suk­ces, oraz stra­te­giom, które pozwolą ci chro­nić sie­bie i swoją orga­ni­za­cję. Prze­ana­li­zu­jemy typowe zacho­wa­nia psy­cho­pa­tów i poka­żemy, jak je roz­po­znać oraz jak sku­tecz­nie radzić sobie z ich wpły­wem.

Przyj­rzymy się bli­żej życiu nie­któ­rych zna­nych lide­rów, takich jak "Cha­in­saw" (Piła Łań­cu­chowa) Al Dun­lap, Donald Trump czy Steve Jobs, aby poka­zać, jak brak empa­tii staje się oczy­wi­sty, gdy wia­domo, na co zwra­cać uwagę. Zoba­czymy też świat oczami psy­cho­paty dzięki fil­mom Ricky'ego Gerva­isa, by prze­ko­nać się, jak naiwny może on się im wyda­wać. Przed­sta­wię ci także tezy Kenta Kiehla, psy­cho­loga, który poświę­cił życie bada­niu mózgów psy­cho­pa­tów i udo­wod­nił, dla­czego nie da się ich zastra­szyć. Odwie­dzimy Men­dota Juve­nile Tre­at­ment Cen­ter w Wiscon­sin - wię­zie­nie, w któ­rym "straż­ni­kami" są psy­cho­lo­go­wie i które poka­zuje, że psy­cho­pa­tów można kon­tro­lo­wać. Wresz­cie zaj­rzymy do nie­ty­po­wego świata teo­rii gier, by spraw­dzić, czy psy­cho­paci podej­mują inne decy­zje niż reszta z nas, gdy stają przed sce­na­riu­szem życia i śmierci.

Choć wszystko to daje nam pewne wyobra­że­nie o ich zacho­wa­niu, aby naprawdę zro­zu­mieć psy­cho­patę, musimy spoj­rzeć na świat jego oczami. W tym celu prze­nie­siemy się do fik­cyj­nego uni­wer­sum Ste­pha­nie, Alice, Scotta i Jasmine, aby zoba­czyć typowe miej­sce pracy z punktu widze­nia psy­cho­paty oraz osób go ota­cza­ją­cych. Przyj­rzymy się tym samym wyda­rze­niom z per­spek­tywy psy­cho­paty, jego głów­nej ofiary, obser­wa­to­rów oraz pra­co­daw­ców. Dzięki temu lepiej zro­zu­miemy, jak wygląda świat dla kogoś cał­ko­wi­cie pozba­wio­nego empa­tii, i zoba­czymy, jakie ogromne szkody taka per­spek­tywa wyrzą­dza innym. Zoba­czymy, jak psy­cho­pata nisz­czy życie nie­mal wszyst­kich, któ­rych spo­tyka, nie mając przy tym żad­nego wiel­kiego planu -?poza tym, by dziś było mu choć tro­chę lepiej niż wczo­raj. Prze­ko­namy się też, jak nie­któ­rzy współ­pra­cow­nicy stają się jego ofia­rami, jak inni potra­fią się przed tym uchro­nić oraz jak cał­ko­wi­cie nie­świa­domy jest tego szef.

W grun­cie rze­czy naj­lep­szą obroną przed psy­cho­patą w pracy jest dobrze zarzą­dzana firma, która potrafi sku­tecz­nie go ogra­ni­czyć albo usu­nąć. Jeśli zro­zu­miesz zagro­że­nia, jakie niosą psy­cho­paci, i nauczysz się na nie reago­wać, możesz nie tylko chro­nić wła­sne dobro, ale też zapew­nić dłu­go­trwały suk­ces i sta­bil­ność orga­ni­za­cji, w któ­rej pra­cu­jesz. Wyruszmy więc razem w tę podróż, odkry­wa­jąc skom­pli­ko­wany świat kame­le­onów wśród nas -?ukry­tych psy­cho­pa­tów w twoim miej­scu pracy.

1. Kameleony wśród nas

1

Kame­le­ony wśród nas

Psy­cho­paci w histo­rii

W sierp­niu 1941 roku J. Edgar Hoover, pierw­szy dyrek­tor Fede­ral­nego Biura Śled­czego (FBI), został poin­for­mo­wany, że Japoń­czycy pla­nują atak na Pearl Har­bor jesz­cze w tym samym roku. Otrzy­mał dwie wia­ry­godne infor­ma­cje, które dokład­nie wska­zy­wały, jak miał się odbyć atak. Jed­nak Hoover nie ufał oso­bie, która mu je prze­ka­zała, i zamiast natych­miast powia­do­mić ame­ry­kań­skie woj­sko, posta­no­wił pochwa­lić się swo­imi zdol­no­ściami śled­czymi, udo­stęp­nia­jąc tylko część danych. Nie­stety pomi­nął infor­ma­cje doty­czące Pearl Har­bor.

Cztery mie­siące póź­niej, w nie­dzielę 7 grud­nia o godzi­nie 7.48, 353 samo­loty wystar­to­wały z sze­ściu lot­ni­skow­ców japoń­skiej mary­narki wojen­nej i zaata­ko­wały ame­ry­kań­ską flotę zako­twi­czoną w Pearl Har­bor na Hawa­jach. W ciągu 90 minut zgi­nęło 2403 ame­ry­kań­skich żoł­nie­rzy, 21 okrę­tów US Navy zostało zato­pio­nych lub poważ­nie uszko­dzo­nych, a ponad 300 samo­lo­tów bojo­wych znisz­czono lub uszko­dzono.

Osobą, która dostar­czyła Hoove­rowi klu­czowe infor­ma­cje, był Duško Popov, uro­dzony w Jugo­sła­wii podwójny agent pra­cu­jący zarówno dla bry­tyj­skiego, jak i nie­miec­kiego wywiadu. Popov zdo­łał prze­nik­nąć do naj­wyż­szych szcze­bli Abwehry, nie­miec­kiego wywiadu woj­sko­wego, i przez całą wojnę dostar­czał cenne infor­ma­cje Bry­tyj­czy­kom. Otrzy­mał kryp­to­nim "Tri­cycle" ("Trój­ko­ło­wiec") ze względu na swoje zaan­ga­żo­wa­nie w trój­stronny szpie­gow­ski układ.

Popov dostał zada­nie gro­ma­dze­nia infor­ma­cji o moż­li­wo­ściach i sys­te­mach obron­nych US Navy, szcze­gól­nie na Hawa­jach. Niemcy dzie­lili się tymi danymi ze swo­imi japoń­skimi sojusz­ni­kami, któ­rzy przy­go­to­wy­wali się do nie­spo­dzie­wa­nego ataku na ame­ry­kań­ską Flotę Pacy­fiku. Popov prze­ka­zał zebrane infor­ma­cje swoim bry­tyj­skim prze­ło­żo­nym, któ­rzy natych­miast powia­do­mili Ame­ry­ka­nów, a następ­nie zaaran­żo­wano tajne spo­tka­nie z FBI.

Jedną z pierw­szych rze­czy, które Popov powie­dział FBI, było to, że Pearl Har­bor zosta­nie zaata­ko­wane przed koń­cem roku. Miał dwa dowody potwier­dza­jące tę infor­ma­cję. Pierw­szym był komu­ni­kat nie­miec­kiego attaché lot­ni­czego w Tokio, rapor­tu­jący o podróży, którą odbył wraz z japoń­skimi ofi­ce­rami mary­narki wojen­nej do Tarentu we Wło­szech.

Raport poka­zy­wał, że japoń­scy ofi­ce­ro­wie byli nie­zwy­kle zain­te­re­so­wani każ­dym szcze­gó­łem doty­czą­cym bry­tyj­skiego ataku z listo­pada 1940 roku, który prak­tycz­nie wyłą­czył z walki wło­ską mary­narkę. Bry­tyj­ski lot­ni­sko­wiec "Illu­strious", wypo­sa­żony w zale­d­wie 21 prze­sta­rza­łych dwu­pła­to­wych samo­lo­tów tor­pe­do­wych Sword­fish, zadał wło­skiej flo­cie dru­zgo­cący cios, gdy ta stała zacu­mo­wana w zatoce Tarentu. Do tam­tego czasu uwa­żano, że tor­pedy zrzu­cane z samo­lo­tów nie nadają się do uży­cia na płyt­kiej wodzie. Bry­tyj­czycy zna­leźli jed­nak spo­sób, by je zasto­so­wać, i efekt oka­zał się spek­ta­ku­larny. W prak­tyce usu­nęli wło­ską mary­narkę jako zagro­że­nie na Morzu Śród­ziem­nym.

Atak na Tarent tra­fił w listo­pa­dzie 1940 roku na pierw­sze strony ame­ry­kań­skich gazet. Zarówno "New York Times", jak i "Washing­ton Post" publi­ko­wały obszerne ana­lizy poka­zu­jące, jak potężne straty wło­ska flota ponio­sła od ude­rze­nia z powie­trza, sto­jąc bez­bron­nie w por­cie. Szef Ope­ra­cji Mor­skich USA potrak­to­wał to ostrze­że­nie poważ­nie i napi­sał do dowódcy w Pearl Har­bor, admi­rała Richard­sona, wspo­mi­na­jąc o Taren­cie i pro­sząc o zamon­to­wa­nie sieci prze­ciw­tor­pe­do­wych. Richard­son odmó­wił, uzna­jąc atak za mało realny, i twier­dził, że płytka zatoka sama w sobie sta­nowi wystar­cza­jącą ochronę1. W kolej­nych mie­sią­cach ame­ry­kań­scy attaché mor­scy na bry­tyj­skich okrę­tach wciąż rapor­to­wali o nowych udo­sko­na­le­niach tor­ped, które spra­wiały, że płyt­kie wody prze­sta­wały być sku­teczną barierą. Te raporty tra­fiały do Biura Wywiadu Mary­narki Wojen­nej USA, ale żad­nych zale­ceń wyni­ka­ją­cych z tych infor­ma­cji ni­gdy nie wpro­wa­dzono w życie.

Dru­gim dowo­dem był zestaw pytań od japoń­skiego wywiadu doty­czą­cych Pearl Har­bor, które Popov otrzy­mał za pośred­nic­twem Abwehry2. Japoń­czycy chcieli poznać szcze­góły na temat pogłę­bia­nia dna, głę­bo­ko­ści wody, ist­nie­nia i roz­miesz­cze­nia sieci prze­ciw­tor­pe­do­wych, a także loka­li­za­cji i moż­li­wo­ści trzech lot­nisk w pobliżu ame­ry­kań­skiej bazy mary­narki. Niemcy uznali i prze­ka­zali Popo­vowi, że Japo­nia pla­nuje powtó­rzyć atak tor­pe­dowy na płyt­kich wodach, podobny do tego, który Bry­tyj­czycy prze­pro­wa­dzili w Taren­cie, tyle że wymie­rzony w zako­twi­czoną flotę USA w Pearl Har­bor.

Popov był znany z życia w stylu play­boya, co para­dok­sal­nie poma­gało mu w pracy podwój­nego agenta. Pocho­dził z boga­tej i wpły­wo­wej jugo­sło­wiań­skiej rodziny, lubił luk­sus, szyb­kie samo­chody i jesz­cze szyb­sze kobiety. Jego urok oso­bi­sty i cha­ry­zma spra­wiały, że swo­bod­nie obra­cał się w towa­rzy­stwie elit i wyż­szych sfer, to z kolei czy­niło go wyjąt­kowo sku­tecz­nym szpie­giem.

Styl życia Popova jako play­boya przy­czy­nił się także do powsta­nia jed­nej z naj­słyn­niej­szych postaci lite­rac­kich XX wieku -?Jamesa Bonda. Na początku 1941 roku Ian Fle­ming, wów­czas pra­cow­nik bry­tyj­skiego wywiadu, obser­wo­wał Popova w kasy­nie w neu­tral­nej Por­tu­ga­lii. Widział, jak z wprawą gra przy stole ruletki, roz­ma­wia z infor­ma­to­rami i bez wysiłku zdo­bywa sym­pa­tię ele­ganc­kich kobiet. Owo spo­tka­nie praw­do­po­dob­nie wpły­nęło na to, jak Fle­ming spor­tre­to­wał Bonda w swo­jej powie­ści Casino Roy­ale.

Tym­cza­sem Hoover nie zno­sił tego "bon­dow­skiego" stylu bycia Popova i po pro­stu mu nie ufał, mimo że MI6 potwier­dzało jego wia­ry­god­ność. W rezul­ta­cie nie prze­ka­zał ostrze­że­nia dalej. Ow­szem, poin­for­mo­wał woj­sko, że prze­słu­chał Popova, ale sku­pił się wyłącz­nie na tym, że agent wyko­rzy­stał nie­miecką tech­no­lo­gię mikro­kro­pek do zapi­sa­nia japoń­skich pytań. Nie wspo­mniał nato­miast o samych pyta­niach ani o tym, co Popov fak­tycz­nie powie­dział. Nie powie­dział też o tym, że Japoń­czycy pro­sili o szcze­gó­łowe infor­ma­cje o obro­nie Pearl Har­bor.

Gdyby Hoover prze­ka­zał tę wie­dzę, mogłaby ona zamie­nić nie­ja­sne podej­rze­nia w pew­ność wśród decy­den­tów mary­narki wojen­nej. Była to tra­giczna i bar­dzo kosz­towna porażka wyni­ka­jąca z braku zaufa­nia. Dla­czego ktoś miałby tak bar­dzo nie ufać dru­giemu czło­wie­kowi, że zary­zy­ko­wał znisz­cze­nie ame­ry­kań­skiej floty i śmierć tysięcy żoł­nie­rzy? Dla­czego miał kon­tro­lo­wać prze­pływ infor­ma­cji? I dla­czego waż­niej­sze było dla niego pochwa­le­nie się wła­snymi osią­gnię­ciami niż ostrze­że­nie mary­narki?

1

Po wyzdro­wie­niu z raka jądra ówcze­śnie nie­mal nie­znany ame­ry­kań­ski kolarz szo­sowy Lance Arm­strong wygrał sie­dem kolej­nych Tour de France w latach 1999-2005. Wcze­śniej odno­sił jedy­nie poje­dyn­cze zwy­cię­stwa eta­powe w tym 21-eta­po­wym wyścigu; raz w 1993 roku, kiedy go nie ukoń­czył, i ponow­nie w 1995 roku, kiedy zajął 36. miej­sce w kla­sy­fi­ka­cji gene­ral­nej. Sam fakt zwy­cię­stwa, nie mówiąc już o wygra­nej sie­dem razy z rzędu, przy­cią­gnął ogromną uwagę. Arm­strong stał się ame­ry­kań­skim boha­te­rem. Wygrał z nowo­two­rem, zało­żył fun­da­cję wspie­ra­jącą osoby chore na raka i był cha­ry­zma­tycz­nym, peł­nym uroku amba­sa­do­rem kolar­stwa. Jed­nak z cza­sem ta maska zaczęła opa­dać.

W paź­dzier­niku 2012 roku Ame­ry­kań­ska Agen­cja Anty­do­pin­gowa (USADA) oskar­żyła Arm­stronga o pro­wa­dze­nie roz­le­głego sys­temu dopin­go­wego oraz sto­so­wa­nie środ­ków zwięk­sza­ją­cych wydol­ność orga­ni­zmu. W rapor­cie stwier­dzono, że Arm­strong uczest­ni­czył w "naj­bar­dziej wyra­fi­no­wa­nym, pro­fe­sjo­nal­nym i sku­tecz­nym pro­gra­mie dopin­go­wym, jaki sport kie­dy­kol­wiek widział"3. Arm­strong zaprze­czał zarzu­tom, ale nie kwe­stio­no­wał posta­wio­nych mu oskar­żeń. Po ich potwier­dze­niu przez Mię­dzy­na­ro­dową Unię Kolar­ską został pozba­wiony wszyst­kich zwy­cięstw od 1998 roku, w tym brą­zo­wego medalu zdo­by­tego na igrzy­skach w Syd­ney w 2000 roku, i na stałe wyklu­czony ze sportu. W wywia­dzie udzie­lo­nym Oprah Win­frey w 2013 roku Arm­strong przy­znał się do dopingu. Tym­cza­sem przez więk­szość z poprzed­nich 15 lat poświę­cał czas na nisz­cze­nie życia każ­demu, kto suge­ro­wał, że sto­suje nie­do­zwo­lone środki.

W 2003 roku, gdy masa­żystka zespołu Emma O'Reilly powie­działa dzien­ni­ka­rzowi Davi­dowi Wal­showi, że Arm­strong sto­suje doping, ten publicz­nie nazwał ją "alko­ho­lową dziwką" i pozwał do sądu4. Pre­sja zwią­zana z pro­ce­sem oraz roz­głos medialny dopro­wa­dziły do roz­padu jej mał­żeń­stwa. Wcze­śniej, w 2001 roku, gdy były zwy­cięzca Tour de France Greg LeMond wyra­ził wąt­pli­wo­ści co do uczci­wo­ści Arm­stronga, ten odpo­wie­dział mu, że znaj­dzie 10 osób, które zeznają, że to LeMond sto­so­wał doping. Żona LeMonda póź­niej zeznała w sądzie, że Arm­strong zaofe­ro­wał jed­nemu z jego kole­gów z dru­żyny 300 tysięcy dola­rów, by ten potwier­dził, że widział LeMonda uży­wa­ją­cego nie­do­zwo­lo­nych środ­ków.

Według Fran­kiego Andreu, przy­ja­ciela Arm­stronga i byłego kola­rza, oraz jego żony Betsy Arm­strong przy­znał swo­jemu onko­lo­gowi, że sto­so­wał doping pod­czas lecze­nia nowo­tworu. Betsy twier­dzi, że była przy tym obecna. Kiedy prze­ka­zała tę infor­ma­cję Davi­dowi Wal­showi do jego książki L.A. Con­fi­den­tial z 2004 roku, stała się celem publicz­nych ata­ków ze strony Arm­stronga, który nazy­wał ją "zwa­rio­waną suką" i "psy­cholką", a nawet pozwał za znie­sła­wie­nie.

W 2011 roku olim­pij­ski mistrz i były kolega Arm­stronga z dru­żyny Tyler Hamil­ton przy­znał się do sto­so­wa­nia dopingu i oskar­żył Arm­stronga o to samo. Kiedy Hamil­ton został świad­kiem w fede­ral­nej spra­wie prze­ciwko Arm­stron­gowi doty­czą­cej oszustw wobec spon­sora jego zespołu, ame­ry­kań­skiej poczty, zeznał, że Arm­strong zaata­ko­wał go w barze i zagro­ził mu: "Kiedy sta­niesz na mów­nicy, cał­ko­wi­cie cię roz­pier­do­limy5. Będziesz wyglą­dał jak idiota. Uczy­nię twoje życie ist­nym pie­kłem".

Kiedy Win­frey poru­szyła temat jego dłu­giej histo­rii pro­ce­sów, publicz­nych ata­ków i zastra­sza­nia, Arm­strong wyja­śnił, że wszyst­kie te groźby, prze­moc psy­chiczna i próby domi­na­cji były jedy­nie spo­so­bem na kon­tro­lo­wa­nie nar­ra­cji6. Chciał po pro­stu "pod­trzy­mać histo­rię i ukryć prawdę". Wygląda na to, że w ogóle nie myślał o tym, jak bar­dzo krzyw­dzi innych. W wywia­dzie dla BBC w 2015 roku przy­znał, że gdyby nada­rzyła się oka­zja, "praw­do­po­dob­nie zro­biłby to jesz­cze raz"7. Przez nie­mal całą swoją karierę Arm­strong kła­mał w spra­wie dopingu. Gdy jego kłam­stwa były pod­wa­żane, bez­względ­nie ata­ko­wał i czę­sto nisz­czył tych, któ­rzy mówili prawdę. I naj­wy­raź­niej nie odczu­wał przy tym żad­nej skru­chy. Dla­czego ktoś może mieć tak bez­duszny sto­su­nek do prawdy? Dla­czego nie obcho­dzi go, jak bar­dzo rani innych? I jak można nie poczuć żad­nej winy za nisz­cze­nie tylu ludz­kich żyć i repu­ta­cji?

2

Ta książka opo­wiada o ewo­lu­cyj­nym relik­cie, który wciąż żyje wśród nas. Może­cie znać ich jako mikro­za­rząd­ców, prze­śla­dow­ców, nar­cy­zów, makia­we­licz­nych mani­pu­la­to­rów, osoby aspo­łeczne, tok­sycz­nych ludzi czy socjo­pa­tów. Ja wolę nazy­wać ich psy­cho­pa­tami. Ale bez względu na to, jak ich nazwiemy, nie są tacy jak my -?przy­naj­mniej nie w tym sen­sie. Ewo­lu­cja ich omi­nęła. Bra­kuje im klu­czo­wego połą­cze­nia w mózgu. Są ludźmi w wer­sji 1.0 żyją­cymi wśród ludzi wer­sji 2.0. Ci dru­dzy mają wbu­do­waną empa­tię. Psy­cho­paci jej nie mają.

Histo­rie Hoovera i Arm­stronga poka­zują, czym jest brak empa­tii. Warto wyja­śnić, że empa­tia to nie to samo co współ­czu­cie i nie ewo­lu­owa­li­śmy po to, by być mili -?to jedy­nie przy­jemny efekt uboczny. Empa­tia pozwala nam ufać innym i trosz­czyć się o nich. Dzięki niej potra­fimy współ­pra­co­wać. A kiedy współ­pra­cu­jemy, zamiast samot­nie wal­czyć z tygry­sem w dżun­gli, sta­jemy się zespo­łem wyspe­cja­li­zo­wa­nych jed­no­stek dzia­ła­ją­cych razem. Nie jeste­śmy już tylko "cho­dzą­cym mię­sem", sta­jemy się dra­pież­ni­kiem na szczy­cie łań­cu­cha pokar­mo­wego. Ludzie obda­rzeni empa­tią z natury ufają innym i biorą pod uwagę skutki swo­ich dzia­łań wobec nich.

Znany ame­ry­kań­ski miliar­der i guru inwe­sty­cyjny War­ren Buf­fett powie­dział kie­dyś: "Zaufa­nie jest jak powie­trze, któ­rym oddy­chamy. Kiedy jest obecne, nikt go nie zauważa. Ale gdy go bra­kuje, wszy­scy to odczu­wają". Na przy­kład jeśli współ­pra­cow­nik odma­wia poda­nia ci kon­taktu do poten­cjal­nego klienta, w rze­czy­wi­sto­ści mówi ci, że nie ufa ani tobie, ani orga­ni­za­cji. Może się oba­wiać, że przy­pi­szesz sobie zasługi za jego pracę albo przej­miesz całą rela­cję, wyklu­cza­jąc go z pro­cesu. Taki brak zaufa­nia szko­dzi zarówno tobie, jak i współ­pra­cow­nikowi, a także całej orga­ni­za­cji. A gdy tego typu sytu­acje powta­rzają się setki, a nawet tysiące razy w codzien­nych kon­tak­tach, zdol­ność orga­ni­za­cji do sku­tecz­nego dzia­ła­nia zostaje poważ­nie osła­biona.

Jeśli możesz zaufać swo­jemu zespo­łowi, że przy­pi­sze zasługi tam, gdzie trzeba, będziesz chęt­niej dzie­lić się war­to­ścio­wymi infor­ma­cjami, a nikt nie będzie tra­cił czasu na szu­ka­nie roz­głosu. Zespół oparty na wza­jem­nym zaufa­niu potrafi roz­wią­zy­wać nie­unik­nione kon­flikty, zanim prze­ro­dzą się one w trwałe źró­dło podej­rzeń i napięć. W orga­ni­za­cjach, w któ­rych panuje wysoki poziom zaufa­nia, pra­cow­nicy mają dużą auto­no­mię, a bada­nia poka­zują, że prze­kłada się to zarówno na więk­szą moty­wa­cję, jak i efek­tyw­ność8. I trudno się temu dzi­wić: jeśli wiesz, że szef ufa, że wyko­nasz swoje zada­nia, nie tra­cisz czasu na cią­głe uza­sad­nia­nie swo­ich decy­zji. Zespół, któ­remu się ufa, sam wskaże obszary wyma­ga­jące poprawy. Nato­miast zespół pod cią­głą mikro­kon­trolą zacho­wuje swoje pomy­sły dla sie­bie z obawy, że zosta­nie uznany za spra­wia­jący pro­blemy. Gdy ufasz innym człon­kom zespołu, że wyko­nają swoją część pracy, nie musisz nie­ustan­nie spraw­dzać, czy wywią­zują się ze swo­ich obo­wiąz­ków. Zaufa­nie pozwala po pro­stu sku­pić się na zada­niach.

Osoba, któ­rej empa­tia działa pra­wi­dłowo, zaufa­łaby Dušce Popo­vowi. Ow­szem, był podwój­nym agen­tem, ale MI6 tego nie ukry­wało -?przed­sta­wiono go FBI i liczono się z nim. Dostar­czył Hoove­rowi ważne infor­ma­cje, które potwier­dzały dane, jakie mary­narka USA już posia­dała. Gdyby te infor­ma­cje zostały prze­ka­zane dalej, ame­ry­kań­ska flota mogłaby wypły­nąć w morze albo zabez­pie­czyć się sie­ciami prze­ciw­tor­pe­do­wymi. Japoń­czycy mogli nawet zre­zy­gno­wać z ataku, a przy­naj­mniej jego skutki byłyby o wiele mniej dotkliwe. Tym­cza­sem Hoover bar­dziej dbał o to, by wszyst­kim opo­wia­dać, jak bły­sko­tli­wie roz­szy­fro­wał nową nie­miecką tech­no­lo­gię mikro­fil­mów, niż o prze­ka­za­nie infor­ma­cji zdo­by­tych przez Popova. Nor­malna osoba nie wybra­łaby wła­snej drob­nej korzy­ści kosz­tem ryzyka śmierci tysięcy ludzi. Hoover jed­nak nie był czło­wie­kiem nor­mal­nym. Był para­no­icz­nym nar­cy­zem, uza­leż­nio­nym od pochleb­nej uwagi opi­nii publicz­nej. Co klu­czowe -?nie wie­rzył w zaufa­nie. Jak zauwa­żył jeden z jego współ­pra­cow­ni­ków: "Hoover nie ufał nikomu, na kogo nie miał haka"9.

Hoover wie­rzył, że jedy­nym powo­dem, dla któ­rego ludzie cokol­wiek robią, jest przy­mus. Sły­nął z tego, że miał teczki na każdą wpły­wową osobę10. To wła­śnie ta siła naci­sku pozwo­liła mu utrzy­mać sta­no­wi­sko dyrek­tora FBI od momentu powsta­nia Biura w 1924 roku aż do śmierci w 1972 roku, kiedy miał 77 lat. Nawet John F. Ken­nedy, który szcze­rze nie­na­wi­dził Hoovera, mia­no­wał go ponow­nie dyrek­to­rem, bo wie­dział, że Hoover zebrał szcze­gó­łowe mate­riały na temat jego sek­su­al­nych wybry­ków11. Kiedy Richard Nixon pró­bo­wał pozbyć się Hoovera pod­czas pry­wat­nego spo­tka­nia, ten drugi wyszedł z niego nie tylko z zacho­wa­nym sta­no­wi­skiem, ale także pod­wyż­szo­nym budże­tem dla FBI12. Jed­no­cze­śnie Edgar nie miał żad­nych haków na Popova, nie miał jak nim mani­pu­lo­wać, więc auto­ma­tycz­nie zało­żył, że Popov robi dokład­nie to, co sam zro­biłby na jego miej­scu -?czyli kła­mie.

W doku­men­cie ESPN z 2020 roku Betsy Andreu powie­działa o Lan­sie Arm­strongu: "Myślę, że do dziś nie rozu­mie, jak bar­dzo skrzyw­dził ludzi13. Myślę, że po pro­stu go to nie obcho­dzi". Osoba z nor­mal­nie dzia­ła­jącą empa­tią nie znisz­czy­łaby życia swoim przy­ja­cio­łom tylko po to, żeby pod­trzy­mać kłam­stwo, o któ­rym sama wie, że jest kłam­stwem. A nawet gdyby tak się stało, ktoś empa­tyczny odczu­wałby żal, poczu­cie winy i pró­bo­wałby napra­wić wyrzą­dzone szkody. Brak empa­tii spra­wia, że czło­wiek nie jest w sta­nie naprawdę się wczuć w sytu­ację dru­giej osoby. Nie potrafi poczuć bólu, jaki powo­duje. To nie kwe­stia tego, że mu nie zależy, on po pro­stu nie jest do tego zdolny.

Hoover trzy­mał cały kraj w sza­chu, byle tylko utrzy­mać swoją pozy­cję. Żaden koszt, nawet Pearl Har­bor, nie był dla niego zbyt duży. Arm­strong wyrzą­dził bru­talne i trwałe szkody ludziom wokół sie­bie, by utrzy­mać sta­tus naj­lep­szego kola­rza świata. Wiele osób uzna­łoby takie zacho­wa­nia za czy­ste zło. Ale jeśli naprawdę chcemy prze­trwać kon­takt z psy­cho­patą, musimy spoj­rzeć na jego dzia­ła­nia z innej per­spek­tywy.

3

Chcę, żebyś zaj­rzał do głowy psy­cho­paty. Żebyś zoba­czył świat tak, jak on go widzi. Wyobraź sobie, że inni ludzie są jak tanie krze­sło. Ist­nieją tylko po to, żeby ci słu­żyć. W ogóle nie inte­re­suje cię, w jakim są sta­nie. Nie obcho­dzi cię, co "o tobie myślą". Kiedy krze­sło prze­staje speł­niać swoją funk­cję, po pro­stu je wyrzu­casz i bie­rzesz kolejne. A jeśli aku­rat potrze­bu­jesz drewna na opał, bez zasta­no­wie­nia roz­kła­dasz je na czę­ści. Nie ma tu wyjąt­ków. Matka, żona, przy­ja­ciele, przy­pad­kowi ludzie -?wszy­scy są trak­to­wani tak samo. Trzy­masz ich przy sobie tylko tak długo, jak są ci do cze­goś potrzebni. A gdy prze­stają być uży­teczni, pozby­wasz się ich bez skru­pu­łów.

Nie uwa­żasz się za złego czło­wieka tylko dla­tego, że tak myślisz. Nie masz w sobie żad­nego wewnętrz­nego głosu, który by cię powstrzy­my­wał. Nie czu­jesz wyrzu­tów sumie­nia ani wstydu. Dzia­łasz wyłącz­nie we wła­snym inte­re­sie i robisz wszystko, co może przy­nieść ci korzyść. Szkody wyrzą­dzone innym obcho­dzą cię tylko wtedy, gdy jakoś utrud­niają ci życie. Wiesz, że inni ludzie nie patrzą na świat w ten spo­sób, ale ich altru­izm postrze­gasz jako sła­bość, którą można wyko­rzy­stać. Żyjesz w świe­cie rzą­dzo­nym pra­wem dżun­gli, tyle że więk­szość innych "zwie­rząt" ma na sobie moralną smycz. To daje ci wyraźną prze­wagę.

Kiedy psy­cho­pata zostaje przy­ła­pany na czymś złym, nie da się wzbu­dzić w nim poczu­cia winy. On po pro­stu go nie odczuwa i w takich samych oko­licz­no­ściach zro­biłby to ponow­nie. Trudno nam zro­zu­mieć taki tok myśle­nia, ponie­waż mamy w sobie auto­ma­tyczną tro­skę o innych ludzi. Potra­fimy wyrzą­dzić zło, lecz prze­kro­cze­nie tej gra­nicy jest dla nas świa­domą decy­zją, a jeśli już to zro­bimy, poja­wia się poczu­cie winy. Dla psy­cho­paty żad­nych gra­nic nie ma. Wszystko uznaje za moż­liwe do zro­bie­nia, zaś pro­sze­nie go o wstyd czy skru­chę przy­po­mina pro­sze­nie nie­wi­do­mego, aby zoba­czył kolor nie­bie­ski.

Brak zdol­no­ści do empa­tii ozna­cza nie tylko, że psy­cho­paci dzia­łają bez względu na innych. Powo­duje też, że nie potra­fią uczyć się na wła­snych błę­dach. To pew­nie dla­tego Lance Arm­strong przy­znał, że zro­biłby wszystko jesz­cze raz, gdyby miał taką oka­zję. A gdyby zapy­tano Hoovera, wąt­pię, by cokol­wiek zmie­nił. Empa­tia jest bowiem zako­rze­niona w naszej bio­che­mii, a odpo­wied­nie połą­cze­nia w mózgu odpo­wia­dają za wiele jego funk­cji, w tym pamięć, kon­trolę impul­sów, reak­cje emo­cjo­nalne, a nawet zdol­ność dostrze­ga­nia sub­tel­nych róż­nic w zapa­chach, dźwię­kach czy kolo­rach.

Przy­naj­mniej 1 na 20 osób to psy­cho­paci. Spo­tkasz ich w pracy, w związ­kach zawo­do­wych, w lokal­nym klu­bie spor­to­wym, a nawet w rodzi­nie. Ta książka ma ci pomóc zro­zu­mieć, jak działa umysł psy­cho­paty i jak wyko­rzy­stać tę wie­dzę, by prze­trwać spo­tka­nie z taką osobą. W pracy prze­trwa­nie czę­sto bywa jedy­nym wybo­rem. Więk­szość z nas potrze­buje swo­jego zatrud­nie­nia. Nie możemy po pro­stu rzu­cić wszyst­kiego, bo szef albo kolega jest psy­cho­patą -?przy­naj­mniej nie od razu. Musimy wydo­stać się z takiej sytu­acji roz­waż­nie, mini­ma­li­zu­jąc szkody dla sie­bie i swo­jej kariery.

Nie ma sensu myśleć o psy­cho­pa­cie jak o kimś złym. Wtedy nakła­damy na jego zacho­wa­nie war­stwę moral­no­ści, któ­rej tam po pro­stu nie ma. Zakła­damy ist­nie­nie gra­nic, któ­rych w rze­czy­wi­sto­ści nie ma. Wymy­ślamy moty­wa­cje i prze­wi­du­jemy zacho­wa­nia, które mogą być cał­ko­wi­cie mylne.

Kiedy psy­cho­pata nie prze­ka­zuje infor­ma­cji, które mogłyby ura­to­wać tysiące ludzi, szu­kamy skom­pli­ko­wa­nych wyja­śnień, zamiast przy­jąć pro­ste -?Hoover nie ufał komuś, kogo nie mógł szan­ta­żo­wać. Kiedy psy­cho­pata poświęca czy­jeś życie dla mini­mal­nej korzy­ści wła­snej, po pro­stu wybiera to, co w danym momen­cie jest dla niego naj­lep­sze. Nie ma w tym żad­nego wiel­kiego planu, to tylko zwy­kły wybór.

Spóź­niasz się do pracy, bo dzieci nie chciały się ubrać. Janice mówi, że będzie cię kryła, a potem opo­wiada sze­fowi, że się spóź­ni­łeś, bo byłeś pijany. Robi to tylko dla­tego, że dostrze­gła oka­zję, by uka­zać sie­bie w lep­szym świe­tle, a cie­bie w gor­szym. Nie było w tym żad­nej więk­szej intrygi, tylko drobna prze­waga dla niej. Tak, możesz jej za to nie­na­wi­dzić, ale jej to nie obcho­dzi. To tak jak­byś ocze­ki­wał, że przej­mie się tym, co myśli jej biu­rowe krze­sło o jej ostat­nim przy­bra­niu na wadze. Twoje uczu­cia po pro­stu nie mają zna­cze­nia.

Abyś lepiej zro­zu­miał tę zasad­ni­czą róż­nicę w spo­so­bie myśle­nia psy­cho­pa­tów, pokażę ci umy­sły dwóch olim­pij­skich tre­ne­rów, któ­rzy zupeł­nie odmien­nie pod­cho­dzili do swo­ich zespo­łów, i zoba­czysz, jak empa­tia wpły­wała na ich decy­zje i dzia­ła­nia. Przyj­rzymy się też temu, dla­czego więk­szość z nas w ogóle empa­tia cechuje i dla­czego mimo to nie powstrzy­mała ona paniki zwią­za­nej z papie­rem toa­le­to­wym pod­czas pan­de­mii COVID, choć powinna. Zanu­rzymy się w nieco dziwny świat teo­rii gier i tak zwa­nych dyle­ma­tów więź­nia, żeby poka­zać, jak naukowcy spro­wa­dzili spo­sób myśle­nia więk­szo­ści ludzi do pro­stej gry zwa­nej wet za wet. Razem odkry­jemy, że ta pro­sta zasada traf­nie opi­suje, jak funk­cjo­nu­jemy w świe­cie, w któ­rym zaufa­nie jest pod­stawą współ­pracy.

Przed­sta­wię ci Lee Hol­lo­waya, czło­wieka odpo­wie­dzial­nego za znaczną część opro­gra­mo­wa­nia zabez­pie­cza­ją­cego inter­net, który cier­piał na rodzaj demen­cji pozba­wia­ją­cej go zdol­no­ści do empa­tii. Zasta­no­wimy się też, jak regu­larne przyj­mo­wa­nie para­ce­ta­molu może osła­biać empa­tię u każ­dego, kto go sto­suje. Wyja­śnię także, jak bada­nia nad oso­bami takimi jak Lee pozwo­liły lepiej zro­zu­mieć, co w mózgach psy­cho­pa­tów różni się od mózgów prze­cięt­nych ludzi. Poznasz też Herveya Clec­kleya, psy­chia­trę, który w 1941 roku jako pierw­szy opi­sał psy­cho­pa­tię jako maskę zdro­wego roz­sądku, uży­wa­jąc postaci Scar­lett O'Hary z Prze­mi­nęło z wia­trem jako przy­kładu.

Wszystko to ma pomóc odpo­wie­dzieć na cztery pod­sta­wowe pyta­nia, które poja­wiają się przy każ­dej inte­rak­cji z psy­cho­patą. Co jest z tą osobą nie tak? Dla­czego mi to robi? Jak spra­wić, by to się skoń­czyło? I jak unik­nąć powtórki z cze­goś takiego?

2. Ewolucja empatii

2

Ewo­lu­cja empa­tii

Zaufa­nie, współ­praca i wyzwa­nia zwią­zane z dobrem wspól­nym

Czło­wiek jest łatwym celem w świe­cie peł­nym znacz­nie sil­niej­szych dra­pież­ni­ków. Mamy jed­nak więk­sze szanse na prze­trwa­nie, jeśli trzy­mamy się razem. Grupy, które współ­pra­cują, radzą sobie lepiej niż te, które tego nie robią. Możemy współ­pra­co­wać tylko wtedy, gdy ufamy innym człon­kom naszej grupy. A ufać możemy tylko wtedy, gdy bie­rzemy pod uwagę ich potrzeby i jeste­śmy pewni, że oni zro­bią to samo dla nas. Współ­praca oparta na zaufa­niu jest klu­czowa dla prze­trwa­nia naszego gatunku, dla­tego wyewo­lu­ował w nas wbu­do­wany mecha­nizm, który pozwala nam sobie ufać. Nazy­wamy go empa­tią.

Pew­nego piąt­ko­wego popo­łu­dnia pod koniec lutego 1980 roku 20 ano­ni­mo­wych, zwy­czaj­nych chło­pa­ków zdo­było złoty medal olim­pij­ski w hokeju na lodzie, poko­nu­jąc ówcze­snych mistrzów olim­pij­skich i świata. To był współ­cze­sny moment Dawida i Goliata, na zawsze zapa­mię­tany jako "cud na lodzie". 24 lata póź­niej ame­ry­kań­ska repre­zen­ta­cja koszy­kówki męż­czyzn prze­grała złoto, które powinna była zdo­być bez pro­blemu. Dla­czego ano­ni­mowi hoke­iści odnie­śli suk­ces, a koszy­kar­ski dream team zawiódł? Odpo­wiedź jest pro­sta: praw­dziwy zespół, który działa razem, zawsze pokona grupę indy­wi­du­al­nych mistrzów.

Radziecka dru­żyna hoke­jowa była zde­cy­do­wa­nym fawo­ry­tem do złota w 1980 roku. Wygrała 5 z 6 poprzed­nich zimo­wych igrzysk olim­pij­skich i 27 z 29 meczów olim­pij­skich roze­gra­nych od 1960 roku. Od 1968 roku nie ponio­sła ani jed­nej porażki na igrzy­skach.

W dru­ży­nie grali mię­dzy innymi 28-letni Wła­di­sław Trie­tjak, uwa­żany za jed­nego z naj­lep­szych bram­ka­rzy w histo­rii hokeja, który zdo­by­wał złoto w 1972 i 1976 roku, oraz 35-letni Borys Michaj­łow, kapi­tan tych zło­tych dru­żyn. Michaj­łow w latach 1969-1979 zdo­był osiem tytu­łów mistrza świata. Obok nich grali 32-letni Wale­rij Char­ła­mow, jeden z naj­wy­bit­niej­szych napast­ni­ków w histo­rii hokeja, i 33-letni środ­kowy Wła­di­mir Pie­trow, także złoty meda­li­sta z 1972 i 1976, z wie­loma innymi mię­dzynarodowymi zwy­cię­stwami na kon­cie.

Nawet młodsi zawod­nicy mogli pochwa­lić się impo­nu­ją­cymi osią­gnię­ciami. Obrońca Wia­cze­sław Fie­ti­sow miał zale­d­wie 21 lat, a już zdo­był dwa złote medale mistrzostw świata junio­rów oraz jeden złoty medal mistrzostw świata w 1978 roku. Dwu­dzie­sto­letni lewo­skrzy­dłowy Wła­di­mir "Czołg" Kru­tow ucho­dził za jed­nego z naj­lep­szych skrzy­dło­wych lat 80. W kolej­nych latach zdo­był złoto na igrzy­skach w 1984 i 1988 roku oraz pięć zło­tych medali mistrzostw świata w latach 1981-1989. Podob­nie 21-letni pra­wo­skrzy­dłowy Sier­giej Maka­row zja­wił się na igrzy­skach w 1980 roku z pokaźną kolek­cją zło­tych medali junior­skich i póź­niej stał się jed­nym z naj­wy­bit­niej­szych zawod­ni­ków w histo­rii hokeja. To była praw­dziwa dru­żyna gwiazd. Nic dziw­nego, że spo­dzie­wano się, iż się­gnie po złoto i to bez więk­szego wysiłku.

Śred­nia wieku ame­ry­kań­skiej dru­żyny, która miała zmie­rzyć się z tym zespo­łem radziec­kich legend, wyno­siła zale­d­wie 21 lat. Byli naj­młod­szą dru­żyną na igrzy­skach i naj­młod­szą w histo­rii ame­ry­kań­skiej repre­zen­ta­cji naro­do­wej. W skła­dzie z 1980 roku zna­lazł się tylko jeden zawod­nik z pią­tej dru­żyny z 1976 roku -?25-letni lewo­skrzy­dłowy Buzz Schne­ider. Reszta to były dzie­ciaki. Zde­cy­do­wana więk­szość -?gwiazdy uni­wer­sy­tec­kie, a przy­naj­mniej 15 z 20 już miało zagwa­ran­to­wane kon­trakty w Natio­nal Hoc­key League. I na­dal byli to mło­dzi zawod­nicy.

Tre­ne­rem dru­żyny był 42-letni były repre­zen­tant naro­dowy Herb Bro­oks. Uro­dzony i wycho­wany w St. Paul w Min­ne­so­cie Bro­oks w 1955 roku zdo­był mistrzo­stwo stanu w bar­wach swo­jej dru­żyny lice­al­nej, a następ­nie grał dla Uni­wer­sy­tetu Min­ne­soty w latach 1955-1959. Tydzień przed igrzy­skami olim­pij­skimi w 1960 został skre­ślony z dru­żyny USA, która zdo­była złoto, ale póź­niej zna­lazł się w skła­dach olim­pij­skich w 1964 i 1968 roku, zaj­mu­jąc odpo­wied­nio piąte i szó­ste miej­sce. W 1970 roku zakoń­czył karierę zawod­ni­czą i pod­jął pracę tre­nera na swoim macie­rzy­stym uni­wer­sy­te­cie, pro­wa­dząc dru­żynę Gophers do mistrzo­stwa kraju w latach 1974, 1975 i 1979. Nie­długo po zwy­cię­stwie w 1979 otrzy­mał pro­po­zy­cję obję­cia sta­no­wi­ska tre­nera olim­pij­skiego.

Dzie­wię­ciu zawod­ni­ków z osta­tecz­nego, 20-oso­bo­wego składu grało wcze­śniej pod wodzą Bro­oksa na Uni­wer­sy­te­cie Min­ne­soty, a czte­rech pocho­dziło z odwiecz­nego rywala Min­ne­soty, Boston Uni­ver­sity. Byli schludni -?Bro­oks nale­gał na brak zaro­stu -?i według komen­ta­to­rów z tam­tego czasu dru­żyna wyglą­dała jak grupa 15-lat­ków sta­ją­cych do walki z doświad­czo­nymi zawod­ni­kami z reszty świata.

Sześć mie­sięcy wcze­śniej, pod­czas obozu selek­cyj­nego do ame­ry­kań­skiej dru­żyny olim­pij­skiej w Colo­rado Springs, Bro­oks z 68 kan­dy­da­tów wybrał 26, korzy­sta­jąc z pomocy spe­cjal­nie opra­co­wa­nego testu psy­cho­lo­gicz­nego skła­da­ją­cego się z 300 pytań. Wie­dział, że każdy z tych 68 zawod­ni­ków potrafi grać w hokeja i to dobrze. Test miał wyło­nić osoby otwarte i gotowe do nauki. Bro­oks nie chciał "igno­ran­tów, ego­istów ani ludzi, któ­rzy nie chcą myśleć sze­rzej14". Innymi słowy, nie szu­kał zawod­ni­ków, któ­rzy w tam­tym cza­sie sta­no­wili 90 pro­cent gra­czy NHL. Nie zale­żało mu na tych, któ­rych jedy­nym celem było przy­cią­gnię­cie uwagi skau­tów NHL poprzez olim­pij­ską selek­cję. Szu­kał ludzi, któ­rzy potra­fią uczyć się współ­pracy w dru­ży­nie, a nie dzie­cia­ków gonią­cych za wiel­kimi kon­trak­tami i indy­wi­du­alną sławą.

Ta filo­zo­fia prze­ni­kała wszystko, co robił z dru­żyną. Zawod­nicy przez sie­dem mie­sięcy żyli, tre­no­wali i grali razem. Choć Bro­oks dobrze znał wielu mło­dych zawod­ni­ków -?w końcu przez lata był tre­ne­rem połowy zespołu -?celowo trzy­mał się od nich na dystans. W ćwi­cze­niach kon­dy­cyj­nych był bez­względny.

Słynna scena z filmu Cud na lodzie z 1981 roku dosko­nale poka­zuje, jak Herb pod­cho­dził do tre­nin­gów15. Według wszyst­kich rela­cji wier­nie oddaje ona jego styl pracy16. Przy­ja­ciel­ski mecz prze­ciwko dru­ży­nie Junior A z Nor­we­gii był jed­nym z pierw­szych w serii 63 spo­tkań przy­go­to­wu­ją­cych zespół do igrzysk olim­pij­skich. Mecz zakoń­czył się remi­sem 3 : 3, ale Herb był bar­dzo nie­za­do­wo­lony.

Gdy dru­żyna zeszła z lodu, kazał im wró­cić i usta­wić się na linii bram­ko­wej. Cze­kały ich okrutne sprinty, póź­niej ochrzczone mia­nem her­bies. Siat­karki znają podobne ćwi­cze­nie jako suici­des. Her­bie polega na biegu od linii bram­ko­wej do nie­bie­skiej linii i z powro­tem, potem do linii środ­ko­wej i z powro­tem, dalej do dal­szej nie­bie­skiej linii i z powro­tem, a na końcu przez całą dłu­gość lodo­wi­ska. W fil­mie Kurt Rus­sell, gra­jący Herbsa, mówi pamiętne słowa: "Myśli­cie, że można wygrać samym talen­tem? Pano­wie, nie macie tyle talentu, żeby wygrać samym talen­tem". Po kilku kolej­nych her­bies dodaje: "Kiedy zakła­da­cie ten try­kot, repre­zen­tu­je­cie sie­bie i swo­ich kole­gów z dru­żyny. Nazwa z przodu [USA] jest o wiele waż­niej­sza niż ta z tyłu. Wbij­cie to sobie do głowy".

Bro­oks kazał im robić her­bies przez ponad godzinę, ku zdu­mie­niu coraz bar­dziej pusto­sze­ją­cych try­bun. Zawod­nicy byli na gra­nicy wyczer­pa­nia, zanim w końcu odpu­ścił. Następ­nego wie­czora zagrali ponow­nie z tym samym zespo­łem z Nor­we­gii i tym razem USA wygrały 9 : 0.

Kolejny przy­kład podej­ścia Herba: tuż przed roz­po­czę­ciem igrzysk olim­pij­skich Bro­oks zagro­ził wyrzu­ce­niem kapi­tana, bo ten w meczach przy­go­to­waw­czych zaczął się zbyt­nio roz­luź­niać. Dru­żyna zro­zu­miała prze­sła­nie: nikt nie jest gwiazdą, nikt nie jest nie­za­stą­piony. Zawod­nicy zżyli się jak żoł­nie­rze w ogniu walki. Na igrzy­skach przy­je­chali jako zjed­no­czona dru­żyna, zde­ter­mi­no­wani, by poka­zać Her­bowi, że potra­fią wygrać. Bro­oks był surowy w tre­nin­gach kon­dy­cyj­nych, ale pewien, że jedyną drogą do zwy­cię­stwa nad naj­lep­szymi jest gra zespo­łowa -?gra dla dru­żyny, a nie dla wła­snej chwały.

Dru­żyna wcho­dziła do tur­nieju jako siódma wśród ośmiu star­tu­ją­cych państw. Pierw­szy mecz roze­grali ze Szwe­dami, któ­rzy zaj­mo­wali dru­gie miej­sce w ran­kingu. Po pierw­szej ter­cji Szwe­dzi pro­wa­dzili 1 : 0. W prze­rwie Bro­oks był wście­kły. Byli dopiero na początku olim­pij­skiej rywa­li­za­cji, prze­gry­wali jedną bramką, a tre­ner sza­lał. Sytu­acja zro­biła się tak napięta, że kapi­tan, 23-letni Mike Eru­zione, wyrzu­cił Herba z szatni, żeby dru­żyna mogła się skon­cen­tro­wać. Zawod­nicy byli zde­ter­mi­no­wani, by udo­wod­nić Bro­oksowi, że mają to, czego potrzeba. Udało im się zre­mi­so­wać, co na tym eta­pie tur­nieju wystar­czyło. Dwa dni póź­niej roz­bili trze­cią dru­żynę w ran­kingu, Cze­cho­sło­wa­cję, 7 : 3 i świat zaczął na nich zwra­cać uwagę. Następ­nie przy­szły mecze z Nor­we­gią, Rumu­nią i Niem­cami Zachod­nimi. Naj­więksi fawo­ryci hokeja prze­wra­cali się jak krę­gle przed tą grupą nie­zna­nych zawod­ni­ków. Bro­oks póź­niej tłu­ma­czył, że ich czę­ste zwy­cię­stwa po odra­bia­niu strat wyni­kały z utrzy­ma­nia dys­cy­pliny i gry zespo­ło­wej17.

Bro­oks roz­wście­czył MKOl, odma­wia­jąc obec­no­ści zawod­ni­ków na kon­fe­ren­cjach pra­so­wych po meczach. Obo­wiąz­kowo trzeba było wysłać trzech gra­czy, ale Herb nie chciał, żeby w jego dru­ży­nie były jakie­kol­wiek gwiazdy. Kiedy dzien­ni­ka­rze zaczęli narze­kać, twier­dząc, że Bro­oks przy­własz­cza sobie całą uwagę mediów, wysłał zamiast tego swo­jego asy­stenta. Zawod­ni­ków wciąż nie było. Nie było nazwisk. Nie było gwiazd. Zawod­nicy pozo­sta­wali ano­ni­mowi, a mimo to wciąż wygry­wali, zaprze­cza­jąc wszel­kim prze­wi­dy­wa­niom.

Mecz z radziec­kimi gwiaz­dami budził ogromne emo­cje, ale nikt nie śmiał wie­rzyć, że ci nie­praw­do­po­dobni "ano­ni­mowi" mają realne szanse -?nawet sami zawod­nicy. Spo­tka­nie odby­wało się w cza­sie wiel­kich napięć mię­dzy­na­ro­do­wych mię­dzy USA a ZSRR. Zimna wojna była w pełni, pra­cow­nicy ame­ry­kań­skiej amba­sady prze­trzy­my­wani byli jako zakład­nicy w Ira­nie, Rosja wła­śnie doko­nała inwa­zji na Afga­ni­stan, a USA ogło­siły boj­kot let­nich igrzysk w Moskwie w ramach pro­te­stu. Oba pań­stwa potrze­bo­wały zwy­cię­stwa.

Mecz oka­zał się nie­spo­dzie­wa­nie emo­cjo­nu­jący. Radziecka dru­żyna dwu­krot­nie zdo­by­wała bramkę, ale Ame­ry­ka­nie za każ­dym razem wyrów­ny­wali. Gdy do końca pozo­stało 11 minut i 21 sekund, USA dopro­wa­dziły do remisu 3 : 3. I wtedy wyda­rzyło się coś nie­praw­do­po­dob­nego. Dokład­nie przy 10 minu­tach do końca kapi­tan ame­ry­kań­skiej dru­żyny Mike Eru­zione zdo­był decy­du­ją­cego gola. Wynik już się nie zmie­nił. 10 minut póź­niej chłopcy z sąsiedz­twa doko­nali naj­bar­dziej zaska­ku­ją­cego zwy­cię­stwa w histo­rii hokeja. Jak pisał dzien­ni­karz "Sports Illu­stra­ted" Ed Swift, gdy dru­żyna została wyróż­niona tytu­łem Spor­towca Roku 1980: "całość prze­wyż­szała sumę swo­ich czę­ści"18.

Jak udało im się poko­nać Sowie­tów? Cenili grę zespo­łową bar­dziej niż indy­wi­du­alną chwałę. Wbrew wszel­kim prze­ciw­no­ściom odkryli praw­dziwą moc współ­pracy.

1

Ame­ry­kań­ską koszy­kar­ską repre­zen­ta­cję na igrzy­ska w 2004 roku pro­wa­dził 63-letni Larry Brown, świeżo po mistrzo­stwie NBA zdo­by­tym z Detroit Pistons. Dru­żyna była naszpi­ko­wana gwiaz­dami i przy­szłymi legen­dami zawo­do­wego basketu. Na ławce obok sie­bie sie­dzieli mło­dzi, prze­bo­jowi LeBron James, Dwy­ane Wade i Car­melo Anthony oraz uznani już gra­cze, tacy jak Ste­phon Mar­bury, Tim Dun­can czy Allen Iver­son.

Od momentu dopusz­cze­nia zawo­dow­ców do igrzysk w 1992 roku Ame­ry­ka­nie nie prze­grali ani jed­nego meczu olim­pij­skiego. Trzy­krot­nie z rzędu przy­wo­zili złoty medal. USA były zde­cy­do­wa­nym fawo­ry­tem, reszta świata zosta­wała daleko w tyle. Dla­tego kiedy ogło­szono skład pełen naj­więk­szych gwiazd NBA, wynik wyda­wał się prze­są­dzony. Ame­ry­ka­nie wybrali prze­cież 12 naj­lep­szych koszy­ka­rzy naj­lep­szej ligi świata -?kto miałby z nimi jakie­kol­wiek szanse?

Tre­ner Brown znał już kapi­tana dru­żyny Allena Iver­sona z cza­sów wspól­nej pracy w Phi­la­del­phia 76ers i ich rela­cje od początku były napięte. Iver­son nie nale­żał do zawod­ni­ków, któ­rym ktoś mówi, jak mają grać i czy mają poja­wiać się na tre­nin­gach. Obaj uwa­żali się za naj­waż­niej­szych w zespole i żaden nie miał zamiaru ustą­pić. Brown czę­sto publicz­nie narze­kał na Iver­sona, a ten odwdzię­czał się rów­nie ostro. W efek­cie ich kon­flikt regu­lar­nie tra­fiał na pierw­sze strony gazet, a 76ers radzili sobie coraz gorzej. W końcu Brown zre­zy­gno­wał i prze­niósł się do roz­wi­ja­ją­cej się dru­żyny Detroit Pistons.

Ste­phon Mar­bury, gwiazda All-Star i All-NBA, także nie prze­pa­dał za Brow­nem. Uwa­żał jego podej­ście za sztywne, prze­sta­rzałe i zbyt ogra­ni­cza­jące. Pod­czas igrzysk powie­dział dzien­ni­ka­rzom, że tre­ner nie pozwala dru­ży­nie po pro­stu grać. Gdy Brown dowie­dział się o tej wypo­wie­dzi, pró­bo­wał wyrzu­cić Mar­bury'ego z zespołu.

Mar­bury póź­niej okre­ślił olim­pij­ską przy­godę jako "naj­gor­sze 38 dni" swo­jego życia. Mówił, że atmos­fera w dru­ży­nie była nie do wytrzy­ma­nia. Nikt nie chciał grać dla Browna, a ener­gia w zespole była fatalna19.

Ta "dru­żyna" była w rze­czy­wi­sto­ści zbio­rem bar­dzo uta­len­to­wa­nych zawod­ni­ków, ale na pewno nie zespo­łem. Zawod­nicy wybrani do olim­pij­skiego dream team zara­biali for­tuny dzięki efek­tow­nym akcjom, które tra­fiały do tele­wi­zyj­nych skró­tów ESPN. Żeby stać się boha­te­rem takich high­li­gh­tów, trzeba było błysz­czeć indy­wi­du­al­nie. Za spo­kojną, zespo­łową akcję, która po pro­stu utrzy­muje piłkę i koń­czy się sku­tecz­nym rzu­tem, nikt nie zyskuje uzna­nia.

Grali więc przede wszyst­kim pod sie­bie, a na doda­tek mieli tre­nera, który otwar­cie ich kry­ty­ko­wał. Nic dziw­nego, że było to widać na boisku. Gdy Argen­tyna ode­brała Ame­ry­ka­nom szansę na walkę o złoto, komen­ta­tor NBC Mike Breen pod­su­mo­wał to traf­nie: "W koszy­kówkę naj­le­piej gra się wtedy, gdy pię­ciu zawod­ni­ków działa jak jeden20. Ame­ry­ka­nie mieli takich momen­tów zde­cy­do­wa­nie za mało, za to Argen­tyna grała jak pię­ciu ludzi połą­czo­nych jedną liną".

Dla­czego więc hoke­iści mogli odnieść suk­ces, a koszy­ka­rze nie? Bo w spo­rcie zespo­ło­wym wygrana czę­sto zależy od tego, czy zawod­nicy potra­fią zre­zy­gno­wać z wła­snego gwiaz­dor­stwa dla dobra dru­żyny.

2

Suk­ces zespołu polega na uni­ka­niu tego, co eko­no­mi­ści nazy­wają tra­ge­dią wspól­nego dobra. Teo­ria ta poja­wiła się na początku XIX wieku, gdy angiel­ski eko­no­mi­sta Wil­liam Lloyd zaczął obser­wo­wać, jak rol­nicy korzy­stają ze wspól­nego pastwi­ska w Wiel­kiej Bry­ta­nii, zna­nego jako Com­mon. Napi­sał, że jeśli paste­rze nie będą współ­pra­co­wać, żeby chro­nić to wspólne dobro, to każdy z nich, myśląc tylko o sobie, dopro­wa­dzi do nad­mier­nego wypasu bydła i znisz­czy zasób. Choć mogą zdo­być korzy­ści w krót­kim cza­sie, w dłuż­szej per­spek­ty­wie wszy­scy będą cier­pieć, gdy zasób zosta­nie zruj­no­wany. Ostat­nio mogli­śmy zoba­czyć, jak tra­ge­dia wspól­nego dobra obja­wia się w naszym lokal­nym super­mar­ke­cie.

Kiedy w 2020 roku kraje dotknęły lock­downy zwią­zane z COVID-19, wielu z nas zauwa­żyło, że w lokal­nych super­mar­ke­tach zabra­kło papieru toa­le­to­wego. Ludzie zaczęli go kupo­wać na zapas, myśląc, że to klu­czowy zasób. Gdy pierw­sze braki zaist­niały, ci, któ­rzy wcze­śniej oszczę­dzali w tro­sce o wspólne dobro, szybko zmie­nili zda­nie, żeby nie zostać bez papieru. Kiedy tra­ge­dia wspól­nego dobra zaczyna się roz­wi­jać, sytu­acja może szybko wymknąć się spod kon­troli -?począt­kowy szał zaku­powy zamie­nia się w ogromne zakupy. Nikt nie wie­dział, jak długo potrwają lock­downy, a papier toa­le­towy stał się czymś, bez czego ludzie nie chcieli się obejść. Wła­dze nie prze­wi­działy tego popytu, a rynek nie był regu­lo­wany. Nie było żad­nych ogra­ni­czeń, więc każdy mógł kupić tyle, ile chciał -?i tak wła­śnie zro­bili.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki