Od au­tora

To jest książka o tym, jak spra­wić, by dys­kom­fort prze­stał być nie­kom­for­towy.

Gdy po­dej­mu­jesz od­ważną de­cy­zję, by świa­do­mie wy­brać dys­kom­fort, udo­wad­niasz so­bie, że nie sa­tys­fak­cjo­nuje cię obecny stan rze­czy i nie bę­dziesz go dłu­żej to­le­ro­wać. Je­steś go­towy na zmianę, na roz­wój. Je­steś go­tów za­ak­cep­to­wać i przy­jąć cier­pie­nie, po­nie­waż pra­gniesz lep­szego ży­cia dla sie­bie, swo­jej ro­dziny, biz­nesu.

Co cię po­wstrzy­muje? Strach. Strach za­bija wię­cej ma­rzeń, niż zdoła ich znisz­czyć ja­ka­kol­wiek po­rażka.

Czego się w ta­kim ra­zie oba­wiasz? Sły­sza­łeś za­pewne o stra­chu przed nie­zna­nym, ale to nie­pre­cy­zyjne okre­śle­nie. Strach jest tym, co nie­znane. Bo­isz się tylko tego, czego nie znasz. Czego nie wi­dzisz albo nie ro­zu­miesz. Gdy coś do­brze po­znasz, prze­sta­jesz się tego bać. Nie oba­wiasz się prze­szkód, ale nie­zna­nych re­zul­ta­tów, ja­kie przy­niosą próby ich po­ko­na­nia. Mu­sisz mieć od­wagę, by do­bro­wol­nie wy­brać kon­fron­ta­cję z nie­zna­nym, czym­kol­wiek ono bę­dzie.

Wy­stą­pie­nie pu­bliczne, udział w waż­nym me­czu, za­ło­że­nie firmy sta­no­wią wy­zwa­nia, któ­rych efek­tów koń­co­wych nie znamy. Nie bo­isz się sa­mej czyn­no­ści. To nie­pew­ność tego, co sta­nie się póź­niej, przy­pra­wia cię o bez­sen­ność.

Twoim nie­zna­nym może być ob­ję­cie po­sady w dziale sprze­daży w start-upie. Nie bo­isz się pod­jąć pracy ani na­wet wy­ko­ny­wać pracy. Oba­wiasz się nie­zna­nego, które po­ja­wia się wraz z po­zo­sta­wie­niem za sobą sta­bil­no­ści bez­piecz­nej firmy z re­gu­larną pen­sją i fun­du­szem eme­ry­tal­nym dla nie­pew­no­ści start-upu. Wy­god­nie by­łoby po­zo­stać w obec­nej fir­mie i za­in­ka­so­wać czek. Ale dys­po­nu­jąc od­po­wied­nimi na­rzę­dziami, mo­żesz na­uczyć się za­ak­cep­to­wać ten dys­kom­fort i po­ra­dzić so­bie z nie­zna­nym.

Mu­sisz świa­do­mie wy­brać mało kom­for­tową sy­tu­ację i zmie­rzyć się ze swo­imi lę­kami. Świa­domy dys­kom­fort bu­duje sil­nych lu­dzi. Nie­stety, obec­nie spo­łe­czeń­stwo uczy zu­peł­nie in­nej po­stawy. Pie­lę­gnuje obu­rze­nie i sta­wia­nie się w roli ofiary. Za­chęca się nas, by­śmy wy­bie­rali dla sie­bie śro­do­wi­sko, w któ­rym nie bę­dziemy na­ra­żeni na kry­tykę, od­mienne opi­nie czy szkody emo­cjo­nalne.

Ma to zgubny wpływ na nasz roz­wój. W taki spo­sób ani się nie uczymy ani nie roz­wi­jamy. Uczymy się bo­wiem po­przez do­bro­wolne sta­wie­nie czoła swoim oba­wom, a nie po­przez ich uni­ka­nie. Na­sza chęć skon­fron­to­wa­nia się z wła­snymi lę­kami jest sil­niej­sza niż sam strach. Nie roz­wi­jasz się, gdy się ukry­wasz i uni­kasz tego, co nie­znane. Roz­wi­jasz się, gdy wy­ka­zu­jesz się od­wagą, zdo­by­wasz się na kon­fron­ta­cję, po­ko­nu­jesz prze­szkody.

Gdy wpro­wa­dzisz sys­tem Świa­do­mego dys­kom­fortu, prze­ko­nasz się, że twoje ży­cie zmieni się w nie­zwy­kle po­zy­tywny spo­sób. Za­miast się za­sta­na­wiać, dla­czego przy­tra­fiają ci się złe rze­czy, bę­dziesz je po­strze­gał jako bło­go­sła­wień­stwo. Za­miast na­rze­kać na ból, który mu­sisz zno­sić, zro­zu­miesz i do­ce­nisz to, że on po­maga ci stać się sil­niej­szym. Do­ce­nisz ta­kie zda­rze­nia, po­nie­waż sta­no­wią one oka­zję do roz­woju, po­prawy i sta­nia się naj­lep­szą wer­sją sie­bie. Bę­dziesz się śmiał z tego, jak ogrom­nie nie­kom­for­towe było to do­świad­cze­nie, za­miast na­rze­kać i uża­lać się nad sobą. Że­nu­jące chwile? Żale? Za­czniesz je po­strze­gać jako do­świad­cze­nia, z któ­rych wy­cią­gasz na­ukę. Nie wy­grasz na­prawdę, póki nie na­uczysz się prze­gry­wać.

Ta książka po­służy ci jako mapa, by zdo­być w ży­ciu to, czego pra­gniesz, po­przez świa­dome, ostrożne i me­to­dyczne wy­bie­ra­nie dys­kom­fortu.

Twój po­korny sługa

Ja­son B.A. Van Camp

ma­jor w sta­nie spo­czynku, Siły Spe­cjalne Ar­mii Sta­nów Zjed­no­czo­nych

Wpro­wa­dze­nie

Pod­czas mo­jej ka­riery woj­sko­wej słu­ży­łem u boku nie­zwy­kle sil­nych i in­spi­ru­ją­cych przy­wód­ców. Po za­koń­cze­niu służby po­pro­si­łem, by do­łą­czyli do mo­jej firmy, którą na­zy­wamy Mis­sion Six Zero. Oto ge­neza jej na­zwy:

Mis­sion - Mi­sja: ja­sno okre­ślone za­da­nie, które na­daje po­szcze­gól­nym oso­bom i/lub ze­spo­łom sens, kie­ru­nek i mo­ty­wa­cję do osią­gnię­cia wspól­nego celu. Wie­rzymy w ha­sło: Naj­pierw Mi­sja, Za­wsze Lu­dzie. Choć mi­sja stoi na pierw­szym miej­scu, in­we­sty­cja w lu­dzi jest pod­stawą zre­ali­zo­wa­nia mi­sji ze­społu.

Six - Sześć: okre­śle­nie "mam twoją szóstkę" na­wią­zuje do cy­fer­blatu ze­gara, gdzie 12 jest przed tobą, a szóstka z tyłu. W walce tył jest naj­bar­dziej na­ra­żony, więc po­wie­dze­nie ko­muś, że masz jego szóstkę, ozna­cza, że bez względu na wszystko bę­dziesz go chro­nił. To okre­śle­nie stało się de­fi­ni­cją praw­dzi­wego za­ufa­nia, lo­jal­no­ści, sza­cunku i po­świę­ce­nia, któ­rych każdy z człon­ków jed­nostki ocze­kuje w trak­cie mi­sji od po­zo­sta­łych. Sześć jest też li­czeb­ni­kiem wska­zu­ją­cym przy­wódcę jed­nostki lub do­wódcę.

Zero - Zero: praw­dziwa pół­noc na kom­pa­sie ma­gne­tycz­nym. Zero ozna­cza punkt od­nie­sie­nia, spo­sób mie­rze­nia po­stępu pod­czas mi­sji. W kon­cep­cji ca­ło­ścio­wej pracy nad oso­bo­wo­ścią zero sym­bo­li­zuje har­mo­nię i dą­że­nie do rów­no­wagi we wszyst­kich aspek­tach ży­cia.

M60 - krótko mó­wiąc, to broń, z któ­rej za­sły­nął zie­lony be­ret John Rambo.

Mis­sion Six Zero zo­stała stwo­rzona przez świet­nych fa­chow­ców, zde­cy­do­wa­nych dać na­szym kon­tra­hen­tom siłę, by żyli peł­nią ży­cia. Iden­ty­fi­ku­jemy, oce­niamy i roz­wi­jamy za­cho­wa­nia tak, by po­móc na­szym kor­po­ra­cyj­nym klien­tom i pro­fe­sjo­nal­nym spor­tow­com w osią­ga­niu jak naj­lep­szych wy­ni­ków. Ta książka przed­sta­wia szcze­gó­łowy plan, jak do tego do­cho­dzimy.

Na jej stro­nach przed­sta­wimy za­rys na­szego planu na­uki - mo­delu To­tal War­rior. Sku­pia się on na cią­głym i zrów­no­wa­żo­nym roz­woju w sze­ściu ob­sza­rach: umy­słowym, fi­zycznym, du­chowym, spo­łecznym, emo­cjo­nal­nym i pro­fe­sjo­nalnym. Mo­del ten zo­stał oparty na szko­le­niach, dzięki któ­rym zo­sta­li­śmy zie­lo­nymi be­re­tami, człon­kami Navy SE­ALs, ran­ger­sami i tak da­lej. Kła­dzie przy tym na­cisk na "ca­ło­ściową" kon­cep­cję osoby i służy temu, by zmie­nić tych, któ­rzy sto­sują roz­wią­za­nia si­łowe, w wo­jow­ni­czych dy­plo­ma­tów zdol­nych pro­wa­dzić ne­go­cja­cje na naj­wyż­szym szcze­blu, bu­do­wać do­bre re­la­cje i pro­wa­dzić nie­kon­wen­cjo­nalne dzia­ła­nia wo­jenne w naj­bar­dziej stre­su­ją­cych oko­licz­no­ściach, ja­kie je­ste­ście so­bie w sta­nie wy­obra­zić.

Lek­cje, ja­kie ode­bra­li­śmy na polu bi­twy, mają ogromne zna­cze­nie w świe­cie biz­nesu. Tu małe wy­ja­śnie­nie: pod­pi­sa­nie umowy z no­wym klien­tem nie jest kwe­stią ży­cia lub śmierci. Błąd po­peł­niony w sali kon­fe­ren­cyj­nej nie bę­dzie miał skut­ków w po­li­tyce za­gra­nicz­nej. Nie ozna­cza to jed­nak, że do­świad­cze­nia z po­gra­ni­cza ży­cia i śmierci nie mogą nas na­uczyć, jak być lep­szym hand­low­cem, agen­tem ubez­pie­cze­nio­wym czy przy­wódcą. Lep­szym ro­dzi­cem, mał­żon­kiem, przy­ja­cie­lem, co­achem, człon­kiem spo­łe­czeń­stwa.

Do­bra wia­do­mość jest taka, że ekipa Mis­sion Six Zero - ci, któ­rzy "zo­ba­czyli, zwy­cię­żyli" - po­każe ci, jak to zro­bić. W opar­ciu o klu­czowe sce­na­riu­sze, przez które prze­szli­śmy, wy­ja­śnimy, jak to, czego na­uczy­li­śmy się na polu walki, za­sto­so­wać w świe­cie biz­nesu. Wy­ko­rzy­stamy na­ukę i psy­cho­lo­gię, by na­sze do­świad­cze­nia po­słu­żyły jako pod­stawa za­dań dla cie­bie, abyś mógł po­dej­mo­wać lep­sze de­cy­zje za­równo w ży­ciu za­wo­do­wym, jak i oso­bi­stym.

Jako zie­lony be­ret z dumą mogę się na­zwać "ci­chym pro­fe­sjo­na­li­stą". Jed­nak nie mo­żemy być mil­czą­cymi pro­fe­sjo­na­li­stami. Mu­simy po­wstać, mó­wić gło­śno i dzie­lić się prawdą z tymi, któ­rzy jej szu­kają. Tym wła­śnie jest ta książka. Uka­zuje praw­dziwe hi­sto­rie człon­ków eli­tar­nych jed­no­stek woj­sko­wych (wszy­scy są czę­ścią ro­dziny Mis­sion Six Zero) i wy­ko­rzy­stuje ich do­świad­cze­nia na plat­for­mie edu­ka­cyj­nej. Na­sza ekipa ob­naży swoje serca, na­razi się na dys­kom­fort, na­razi się na atak i od­po­wie na py­ta­nie: jak było na­prawdę?

Przy­go­tuj się. To praw­dziwe hi­sto­rie. Po­ka­zują praw­dziwą wojnę. Mo­men­tami ta książka jest mroczna i bru­talna. Mo­men­tami - za­bawna i nie­sto­sowna. Ale przede wszyst­kim: wszystko, co opi­sa­li­śmy, wy­da­rzyło się na­prawdę. Je­śli w któ­rym­kol­wiek mo­men­cie pod­czas czy­ta­nia tej książki po­czu­jesz się nie­kom­for­towo, ozna­cza to, że osią­gnę­li­śmy nasz cel. Taka mi­sja przy­świe­cała nam w trak­cie prac nad nią - chcemy cię za­in­spi­ro­wać do my­śle­nia i roz­mowy.

Po­ka­żemy ci, jak oswoić nie­kom­for­towe sy­tu­acje - po­lu­bić ten syf - i jak spra­wić, by bo­le­sne mo­menty zmie­nić w ko­rzy­ści pod­czas ry­wa­li­za­cji. Je­śli nie masz do­świad­cze­nia w ar­mii, to też w po­rządku - to w isto­cie książka biz­ne­sowa. Za­mie­ści­li­śmy jed­nak na jej końcu krót­kie wy­ja­śnie­nie, jak dzia­łają Siły Ope­ra­cji Spe­cjal­nych Sta­nów Zjed­no­czo­nych, a także ob­ja­śni­li­śmy ter­miny i akro­nimy w niej użyte.

Mis­sion Six Zero to na­sza firma, a ta książka przed­sta­wia plan na­szego szko­le­nia. Nie mamy ce­lów po­li­tycz­nych, ta książka nie za­wiera oceny po­li­tyki za­gra­nicz­nej. Nie jest na­szym za­mia­rem łech­tać ni­czy­jego ego ani ni­kogo skrzyw­dzić. Chcemy po pro­stu po­dzie­lić się na­szym do­świad­cze­niem z tymi, któ­rzy do­strze­gają war­tość lek­cji, które ode­bra­li­śmy w wa­run­kach szcze­gól­nego stresu, gdy czę­ścią two­jej co­dzien­nej ru­tyny jest po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji, od któ­rych za­leży ludz­kie ży­cie. Ta książka przy­na­leży do li­te­ra­tury faktu w tym sen­sie, że wszyst­kie opi­sane w niej sy­tu­acje wy­da­rzyły się na­prawdę (mniej wię­cej). Au­ten­tycz­ność jest dla nas nie­zwy­kle ważna. Jed­nak ze względu na wagę na­szych mi­sji nie­które wraż­liwe dane, ta­kie jak na­zwi­ska, na­zwy jed­no­stek, miej­sce i czas ak­cji, zo­stały zmie­nione lub po­mi­nięte w celu ochrony bez­pie­czeń­stwa na­ro­do­wego albo pry­wat­no­ści kon­kret­nych osób. Za­miesz­czone w książce roz­mowy się od­były, przed­sta­wi­li­śmy je tak, jak je za­pa­mię­ta­li­śmy. Po­nadto chro­no­lo­gia książki nie za­wsze do­kład­nie od­zwier­cie­dla re­alne wy­da­rze­nia. Trudno było spro­stać tym pro­ble­mom tak, by na­dal móc na­zy­wać na­szą książkę li­te­ra­turą faktu, ale wie­rzę, że nam się udało.

Każdy roz­dział sku­pia się na in­nym ele­men­cie mo­delu To­tal War­rior. Za­chę­camy, byś po­dą­żył za radą Bruce'a Lee: "Przy­swój to, co uży­teczne. Całą resztę od­rzuć. Do­daj to, co jest wy­jąt­kowe i tylko twoje". W każ­dym roz­dziale ko­lejni człon­ko­wie eli­tar­nej jed­nostki woj­sko­wej po­wie­dzą ci, ko­rzy­sta­jąc z wła­snego do­świad­cze­nia, jak oswoić to, co po­wo­duje dys­kom­fort. Po każ­dym roz­dziale je­den z na­szych uty­tu­ło­wa­nych spe­cja­li­stów - na­ukow­ców, eks­per­tów, ba­da­czy - wy­ja­śni, jak wdro­żyć tę wie­dzę w ży­cie za­wo­dowe i oso­bi­ste. Póź­niej po­ka­żemy przy­kłady, jak nasi klienci za­sto­so­wali ją w swo­ich ze­spo­łach i fir­mach. Wresz­cie - na­uczymy was, jak my­śleć, a nie, co my­śleć. Na­sta­wie­nie po­le­ga­jące na Świa­do­mym Dys­kom­for­cie po­może wam po­dej­mo­wać lep­sze de­cy­zje. To właś­nie od pod­ję­cia wła­ści­wej de­cy­zji w od­po­wied­nim mo­men­cie za­leży, czy osią­gnie­cie suk­ces, czy po­nie­sie­cie po­rażkę.

Jako istoty roz­wi­nięte pra­gniemy pew­no­ści i prze­wi­dy­wal­no­ści. Ła­twiej nam zro­zu­mieć świat, gdy czu­jemy się kom­for­towo. Pro­blem z ta­kim za­ło­że­niem jest pro­sty: świat nie za­wsze da się zro­zu­mieć. Je­dy­nym spo­so­bem na to, by na­prawdę po­jąć świat, jest ak­cep­ta­cja cha­osu i po­go­dze­nie się z obec­no­ścią dys­har­mo­nii. Je­śli je­steś w sta­nie przy­wyk­nąć do tego dys­kom­fortu, dasz so­bie świet­nie radę.

Mam na­dzieję, że na­sze ma­te­riały będą dla was war­to­ściowe nie dla­tego, że opi­sane w nich pro­cesy za­cho­dziły na polu bi­twy, ale dla­tego, że to­czyły się w świa­do­mo­ści każ­dego z nas. Motto zie­lo­nych be­re­tów brzmi: De op­presso li­ber, co po ła­ci­nie ozna­cza mniej wię­cej: "Wy­zwo­lić ucie­mię­żo­nych". Męż­czyźni i ko­biety z Mis­sion Six Zero wie­rzą, że ta książka może dać siłę wszyst­kim, któ­rzy bo­ry­kają się z pro­ble­mami w ży­ciu oso­bi­stym i za­wo­do­wym, by wy­zwo­lić się z ich we­wnętrz­nej opre­sji.

DOL

- Ja­son Van Camp

1. Do­wódca

Z per­spek­tywy Ja­sona Van Campa

Ja­son jest eme­ry­to­wa­nym ofi­ce­rem Sił Spe­cjal­nych Ar­mii Sta­nów Zjed­no­czo­nych (zie­lo­nych be­re­tów). Zo­stał od­zna­czony Brą­zową Gwiazdą z li­terą V za za­sługi bo­jowe i mę­stwo, a także dwiema in­nymi Brą­zo­wymi Gwiaz­dami za udział w trzech kon­tyn­gen­tach woj­sko­wych na Bli­skim Wscho­dzie i w Afryce. Stu­dio­wał w Aka­de­mii Woj­sko­wej w West Po­int i MBA na Uni­wer­sy­te­cie Bri­ghama Younga.

Czu­łem się nie­swojo.

Nie było sensu temu za­prze­czać. By­łem wy­trą­cony z rów­no­wagi, ze­stre­so­wany, pod pre­sją, jak­kol­wiek chcesz to na­zwać. Oczy­wi­ście było to ce­lowe.

Sta­łem na skrzy­żo­wa­niu drogi mię­dzy: "Jak, do cho­lery, się tu­taj zna­la­złem" i: "Co się te­raz sta­nie?". To był je­den z tych waż­nych mo­men­tów w ży­ciu, gdy ro­bisz krok do tyłu i uświa­da­miasz so­bie, że nie masz po­ję­cia, jak do­tar­łeś do tego punktu. Wie­dzia­łem za to na pewno, że to spo­tka­nie sta­nie się po­cząt­kiem po­dróży, która na wiele lat okre­śli moje ży­cie. Moje i tych męż­czyzn, któ­rych kie­dyś po­pro­wa­dzę do walki. Wró­ci­łem my­ślami do po­czątku mo­jej drogi: ukoń­cze­nia sześć lat wcze­śniej West Po­int, po któ­rym zo­sta­łem mia­no­wany ofi­ce­rem Ar­mii Sta­nów Zjed­no­czo­nych. Mia­łem za sobą kurs ran­ger­sów, nie­zli­czone szko­le­nia z za­kresu do­wódz­twa, umie­jęt­no­ści strze­lec­kich i tre­ningi fi­zyczne, któ­rych kul­mi­na­cją był Q Co­urse - trzy­letni Kurs Kwa­li­fi­ka­cyjny Sił Spe­cjal­nych w Fort Bragg w Ka­ro­li­nie Pół­noc­nej. Zda­łem eg­za­min koń­cowy za­le­d­wie dwa ty­go­dnie wcze­śniej, ofi­cjal­nie sta­jąc się zie­lo­nym be­re­tem i no­wym do­wódcą Od­działu A zło­żo­nego z do­świad­czo­nych, wy­kwa­li­fi­ko­wa­nych żoł­nie­rzy Sił Spe­cjal­nych, któ­rzy ocze­ki­wali, że będę ich przy­wódcą. Było to z pew­no­ścią onie­śmie­la­jące wy­zwa­nie.

Jak do tego do­szło w tak szyb­kim cza­sie? Ni­gdy się nie za­trzy­ma­łem, by cie­szyć się drogą. A te­raz zna­la­złem się tu, w Fort Car­son w sta­nie Ko­lo­rado, i cze­ka­łem na swo­jego no­wego szefa, do­wódcę kom­pa­nii ma­jora Briana Pe­tita, le­gendę w śro­do­wi­sku Sił Spe­cjal­nych.

Zja­wi­łem się kwa­drans przed cza­sem. Mu­sia­łem zro­bić do­bre wra­że­nie. Mój mun­dur wy­glą­dał do­brze. A ra­czej: le­piej niż zwy­kle. Uwa­ża­łem się za żoł­nie­rza z "ubło­co­nymi bu­tami". Usły­sza­łem tę na­zwę, gdy by­łem no­wym ka­de­tem w West Po­int, i uzna­łem, że pa­suje do mnie, bo po pro­stu nie­na­wi­dzi­łem pa­sto­wać bu­tów.

Swoją teczkę z do­ku­men­tami za­wo­do­wymi ści­ska­łem tak mocno, że aż zbie­lały mi knyk­cie. Była to książka typu "ko­cham sie­bie", wy­peł­niona punk­tami ozdo­bio­nymi w pro­sty, dys­kretny spo­sób, tak cha­rak­te­ry­styczny dla woj­ska, ostro od­dzie­la­jący prawdę od fan­ta­zji. W na­szym świe­cie, w któ­rym kiep­sko na­pi­sany ra­port z oceną mógł spra­wić, że ktoś albo awan­so­wał, albo zna­lazł się na czar­nej li­ście, było to złem ko­niecz­nym.

Usia­dłem ze swoją książką "ko­cham sie­bie" i cze­ka­łem.

Obec­ność za­nie­po­ko­jo­nego ofi­cera, który przy­siadł na jed­nym po­śladku wśród żoł­nie­rzy przy­go­to­wu­ją­cych się do wojny, nie za­kłó­ciła ich dzia­łań. Ko­le­sie z Od­działu B1 cią­gnęli wa­lizki ochronne i pu­dła ma­rek Pe­li­can i Con­tico, pa­lety ze sprzę­tem do nie wia­domo czego, na prze­mian przy tym gło­śno na­rze­ka­jąc i po mi­strzow­sku so­bie do­ci­na­jąc. My­śla­łem, że te żarty mu­szą się skoń­czyć bójką, ale tak się nie stało. Go­ście mnie nie za­uwa­żali albo nie ob­cho­dziła ich moja obec­ność. Cie­szyło mnie to. Już i tak czu­łem się wy­star­cza­jąco nie­kom­for­towo.

- Ka­pi­tan Van Camp?

Pod­sko­czy­łem i sta­ną­łem twa­rzą w twarz z ma­jo­rem Bria­nem Pe­ti­tem. Na pierw­szy rzut oka wy­da­wał się ra­czej nor­malny, ale gdy mu się przyj­rza­łem, do­strze­głem pewną ce­chę, od­nio­słem wra­że­nie, że jest wni­kliwy i pro­sto­li­nijny. Nie by­łem za­sko­czony, sły­sza­łem o nim różne hi­sto­rie. Za­sa­lu­to­wa­łem ener­gicz­nie, spoj­rza­łem mu w oczy i po­wie­dzia­łem gło­śno:

- Tak jest, pa­nie ma­jo­rze!

Kilku pod­ofi­ce­rów po­pa­trzyło na mnie z po­gar­dli­wym uśmiesz­kiem i z dez­apro­batą po­krę­ciło gło­wami.

Do­strze­głem to.

- Le­piej się do tego przy­zwy­czaj - sko­men­to­wał ma­jor, wska­zu­jąc mi, że­bym wszedł do jego ga­bi­netu.

- Przy­zwy­czaj do czego, sir?

- Do tego dys­kom­fortu - po­wie­dział rze­czowo.

Nic nie od­po­wie­dzia­łem.

- Wejdź. Usiądź.

We­szli­śmy do skrom­nego ga­bi­netu z pod­wie­sza­nym su­fi­tem i ostrymi ja­rze­niów­kami. Był dużo mniej­szy, niż ocze­ki­wa­łem. Za­czą­łem się roz­glą­dać za dy­plo­mami, od­zna­kami, zdję­ciami - wszyst­kim, dzięki czemu mógł­bym na­wią­zać do­bry kon­takt. Ale wi­dzia­łem tylko tył mo­ni­tora i stertę pa­pie­rów na biurku. Mia­łem wra­że­nie, że ma­jora nie ob­cho­dzą pier­doły, że jest mi­ni­ma­li­stą, który sku­pia się na sed­nie sprawy.

- Miło cię po­znać oso­bi­ście - po­wie­dział, bio­rąc do ręki moje CV i po­ka­zu­jąc, gdzie mam usiąść. - Je­stem ma­jor Brian Pe­tit. Wi­tam w od­dziale.

- Dzię­kuję, sir. Ogrom­nie się cie­szę, że tu je­stem.

Ma­jor Pe­tit nie usiadł za biur­kiem, jak się spo­dzie­wa­łem, ale po­sta­wił swoje krze­sło obok mo­jego. Wy­pro­sto­wał się i spoj­rzał mi w oczy.

- Na po­czą­tek po­wiem ci, ka­pi­ta­nie, że ce­nię każ­dego, kto prze­stąpi ten próg i jest wy­kwa­li­fi­ko­wa­nym zie­lo­nym be­re­tem. Chcę, że­byś wie­dział, że je­steś war­to­ściowy i ja to do­ce­niam. By­łeś w pie­kle i z niego wró­ci­łeś i za to, czego to wy­ma­gało, za­słu­gu­jesz na sza­cu­nek. Ro­zu­miem, że nie mam do czy­nie­nia z ama­to­rem. Mam do czy­nie­nia z za­wo­dow­cem. Jesz­cze cię nie znam, ale wiem, gdzie by­łeś.

Ta­kie wpro­wa­dze­nie nieco mnie zdzi­wiło. Z całą pew­no­ścią nie spo­dzie­wa­łem się en­tu­zja­stycz­nego przy­wi­ta­nia w kom­pa­nii, zwłasz­cza że by­łem tu nowy. Nie opu­ści­łem gardy, ale po­czu­łem ostrożny opty­mizm.

- Pierw­szą lek­cją, jaką mu­sisz przy­swoić - cią­gnął - jest to, że róż­nica mię­dzy do­brym zie­lo­nym be­re­tem a wspa­nia­łym zie­lo­nym be­re­tem po­lega na umie­jęt­no­ści słu­cha­nia. Gdy mó­wisz, po­wta­rzasz tylko to, co już wiesz. Ale je­śli słu­chasz, mo­żesz na­uczyć się cze­goś no­wego. Naj­pierw chcę cię po­słu­chać. Opo­wiedz mi o so­bie. Wi­dzisz, przed nami dłu­go­ter­mi­nowy zwią­zek. Chcę cię po­znać, chcę się do­wie­dzieć, kim je­steś. Co tobą kie­ruje?

Cho­lera. Znów po­czu­łem ukłu­cie dys­kom­fortu. Nie zno­si­łem mó­wić o so­bie. Za­wsze wy­da­wało mi się to nie­zręczne i aro­ganc­kie. Ale za­py­tał, więc za­czą­łem opo­wia­dać. Mó­wi­łem o moim ro­dzin­nym mie­ście, o gra­niu w fut­bol w West Po­int, o mo­jej ro­dzi­nie. Mia­łem wra­że­nie, że ga­dam zde­cy­do­wa­nie za dużo. Gdy z mo­ich ust wy­try­ski­wała wer­balna sraczka, za­uwa­ży­łem, że ma­jor Pe­tit skru­pu­lat­nie prze­gląda moją teczkę.

Spu­ści­łem wzrok za­wsty­dzony.

- Prze­pra­szam. By­wam tak do­kładny, że aż nudny.

Przyj­rzał się mi.

- Ja­son, opo­wie­dzia­łeś mi o tym, co ro­bi­łeś, ale kim je­steś?

- Nie je­stem pe­wien, czy ro­zu­miem, sir.

- Ujmę to tak: gdy nie mu­sisz o ni­czym my­śleć, o czym my­ślisz? - za­py­tał.

Ma­jor wi­dział, że na­dal mam pro­blem z udzie­le­niem od­po­wie­dzi na jego py­ta­nie.

- OK, spró­buję wy­tłu­ma­czyć na przy­kła­dzie, o co mi cho­dzi - po­wie­dział. - Był pe­wien młody czło­wiek, który pra­gnął zo­stać fi­zy­kiem. Jego oj­ciec był fi­zy­kiem, a on uznał, że pój­dzie w jego ślady. Gdy ten młody czło­wiek przy­go­to­wy­wał się do waż­nego eg­za­minu, czę­sto cho­dził do ojca i za­da­wał mu różne py­ta­nia. W końcu któ­re­goś dnia oj­ciec po­wie­dział: "Synu, omó­wi­li­śmy tę kwe­stię już kilka razy. Ty jej po pro­stu nie ro­zu­miesz. Je­steś nie­zwy­kle in­te­li­gentny, po­wi­nie­neś już ro­zu­mieć. Czy w ogóle nad tym nie pra­co­wa­łeś?". Te słowa zra­niły syna tak, jak mogą zra­nić tylko słowa ro­dzica, któ­rego się sza­nuje. Chło­pak ze wsty­dem po­krę­cił głową. Wtedy oj­ciec za­py­tał: "Gdy idziesz ulicą, gdy bie­rzesz prysz­nic, gdy nie mu­sisz o ni­czym my­śleć, czy my­ślisz o fi­zyce?". Młody czło­wiek za­prze­czył. Oj­ciec za­milkł na chwilę, po czym po­wie­dział: "W ta­kim ra­zie nie po­wi­nie­neś stu­dio­wać fi­zyki. Po­wi­nie­neś zna­leźć coś, co ko­chasz tak bar­dzo, że my­ślisz o tym, gdy nie mu­sisz o ni­czym my­śleć" (Lund, 1995). Gdy po raz pierw­szy usły­sza­łem tę hi­sto­rię - koń­czył ma­jor Pe­tit - bar­dzo do mnie tra­fiła. Kim je­stem? - Głos ma­jora stał się bar­dziej do­nio­sły, głę­boki. - Szu­ka­łem w so­bie od­po­wie­dzi i uświa­do­mi­łem so­bie, że pra­gnę słu­żyć oj­czyź­nie. Wie­dzia­łem, że to jest moim po­wo­ła­niem, i taki wła­śnie je­stem.

Ro­zu­mia­łem już, o co mnie py­tał. Nie by­łem w sta­nie ukryć eks­cy­ta­cji, więc wy­krzyk­ną­łem:

- Pa­nie ma­jo­rze, to z pew­no­ścią jedno z naj­głęb­szych py­tań, ja­kie mi kie­dy­kol­wiek za­dano. - Za­mil­kłem, żeby się upew­nić, że moja od­po­wiedź pły­nie z głębi serca. - O czym my­ślę? My­ślę o mo­jej ro­dzi­nie. Mar­twię się o nią. My­ślę o dru­ży­nie z mo­jego ro­dzin­nego mia­sta. My­ślę o mo­ich by­łych żoł­nier­zach, za­sta­na­wiam się, jak im się żyje. O cza­sie, który spę­dzi­li­śmy ra­zem w walce i na szko­le­niach. To głę­bo­kie py­ta­nie, za które bar­dzo dzię­kuję.

Ma­jor Pe­tit się uśmiech­nął.

- Naj­waż­niej­sze to wie­dzieć, kim je­steś. Fun­da­menty suk­cesu leżą przede wszyst­kim w po­zna­niu i zro­zu­mie­niu sie­bie. W sa­mo­świa­do­mo­ści. Ja­son, je­steś te­raz ka­pi­ta­nem Służb Spe­cjal­nych. Do­łą­czasz do or­ga­ni­za­cji, która szczyci się tym, że jej żoł­nie­rze ro­bili wspa­niałe rze­czy. I pa­mię­taj, po­trze­bu­jemy cię. Po­trze­bu­jemy cię w od­dziale A. Wi­dzisz, starsi pod­ofi­ce­ro­wie chcą sil­nego ofi­cera. Le­piej so­bie ra­dzą, gdy mają do­brego, so­lid­nego do­wódcę. Gdy ma­cie bar­dzo do­bry dzień, twój od­dział może mieć wy­nik 10:2, ale je­śli je­steś do­brym ka­pi­ta­nem, spra­wisz, że bę­dzie to 12:0. Przy­wódz­two ofi­cera to do­wo­dze­nie od­dzia­łem, nie pro­wa­dze­nie od­działu. Od­działy A ra­dzą so­bie naj­le­piej, gdy mają sil­nych ka­pi­ta­nów, któ­rzy nimi do­wo­dzą.

Coś w jego sło­wach mnie ude­rzyło.

- Ma­jo­rze, co ma pan na my­śli, mó­wiąc: ofi­ce­ro­wie do­wo­dzą od­dzia­łem, a nie go pro­wa­dzą? - spy­ta­łem.

Ma­jor po­pra­wił się na krze­śle, po czym od­po­wie­dział:

- Ja­so­nie, rzecz w tym, że bez względu na to, do­kąd się uda­cie, nikt nie po­wi­nien mu­sieć py­tać, kto tu do­wo­dzi. Twoja po­stawa, twoje na­sta­wie­nie, ję­zyk ciała nie po­winny po­zo­sta­wiać wąt­pli­wo­ści, kto tu rzą­dzi. Je­śli kie­dy­kol­wiek bę­dziesz mu­siał przy­po­mi­nać żoł­nie­rzom, że to ty do­wo­dzisz, to zna­czy, że so­bie nie ra­dzisz. By­cie do­wódcą ozna­cza, że mu­sisz wyjść przed sze­reg, pod­jąć od­po­wie­dzial­ność i prze­ka­zać ja­sną wi­zję tego, do­kąd chcesz iść. Nie cho­dzi o to, żeby zmu­sić in­nych, by zro­bili to, co im ka­żesz, z po­wodu two­jego stop­nia. Pa­mię­taj: aby być do­wódcą, mu­sisz naj­pierw być przy­wódcą. Jako przy­wódca mu­sisz ko­chać tych, któ­rzy za tobą idą, ina­czej nie bę­dziesz sku­teczny. Gdy za­pra­cu­jesz na za­ufa­nie swo­ich żoł­nie­rzy i wiesz, że pójdą za tobą wszę­dzie, wtedy mu­sisz skie­ro­wać tę ener­gię i po­świę­ce­nie i do­ci­snąć pe­dał gazu. Gdy dzia­łasz na tym po­zio­mie, na­prawdę je­steś do­wo­dzą­cym. To ty usta­na­wiasz kul­turę or­ga­ni­za­cji i jej wi­zję. To ty wpro­wa­dzasz stan­dardy dzia­ła­nia. Je­śli po­zwo­lisz im się ob­ni­żyć, od­kry­jesz, że stają się no­wymi stan­dar­dami. Wiem, że bę­dziesz zu­peł­nie nowy w od­dziale. Mo­żesz po­czuć, że je­steś PNK (pier­do­lo­nym no­wym ko­le­siem). Mo­żesz czuć się nie­kom­for­towo, ale je­śli po­zwo­lisz na za­cho­wa­nia, które są nie­le­galne, nie­etyczne, nie­mo­ralne, wiesz, co się sta­nie? Ku­pi­łeś to. Sam je­steś so­bie wi­nien. Wy­ka­za­nie się od­wagą na polu bi­twy to jedno. Po­sia­da­nie od­wagi mo­ral­nej, by po­sta­wić się swo­jemu od­dzia­łowi, to inne, czę­sto trud­niej­sze wy­zwa­nie. Od razu mu­sisz po­ka­zać, że je­steś wia­ry­godny i godny za­ufa­nia. Je­śli zo­ba­czysz, że coś jest nie tak, bez względu na to, jak nie­kom­for­towo byś się z tym czuł, mu­sisz mieć od­wagę, by za­re­ago­wać. Po­wiedz swo­jemu od­dzia­łowi, co ce­nisz. "Ej, może przy po­przed­nim do­wódcy ta­kie za­cho­wa­nie było ak­cep­to­wane, ale u mnie nie przej­dzie z kilku po­wo­dów". To jest dla mnie ważne.

Po­ki­wa­łem głową z uzna­niem i sta­ra­łem się ze wszyst­kich sił zro­zu­mieć, co ma­jor do mnie mó­wił. Było ja­sne, że te­mat bar­dzo go pa­sjo­nuje, a ta­kie in­for­ma­cje będą dla mnie bar­dzo ważne, gdy obejmę do­wódz­two od­działu.

Ma­jor do­strzegł, że jego słowa zro­biły na mnie wra­że­nie, i był go­tów przejść do na­stęp­nego punktu.

- Ukoń­czy­łeś West Po­int. Czego na­uczyła cię aka­de­mia o przy­wódz­twie i do­wódz­twie?

Za­śmia­łem się ci­cho, nie wie­dząc, czy szcze­rość (albo wy­mą­drza­nie się) była na miej­scu.

- Cóż, sir, na­wet nie wiem, od czego za­cząć...

Ma­jor Pe­tit nie był w na­stroju do żar­tów, więc uści­ślił:

- Do­brze, ujmę to ina­czej: jaką radę na te­mat przy­wódz­twa dał­byś świeżo upie­czo­nemu ka­de­towi, któ­remu nadano wła­śnie sto­pień pod­po­rucz­nika?

Od­po­wie­dzia­łem nie­zwłocz­nie:

- Przy­cho­dzą mi do głowy trzy rze­czy. Po pierw­sze, ofi­ce­ro­wie je­dzą ostatni. Za­uwa­ży­łem, że abyś mógł co­kol­wiek osią­gnąć, twoi żoł­nie­rze mu­szą wie­dzieć, że o nich dbasz. Gdy już to wie­dzą, zro­bią dla cie­bie wszystko. Ważne jest to, że nie mo­żesz uda­wać. Albo o nich dbasz, albo nie. Jed­nym z naj­prost­szych spo­so­bów oka­za­nia tro­ski jest upew­nie­nie się, że wszy­scy zje­dli, za­nim ty za­czniesz. Po­ka­zu­jesz wtedy, że sta­wiasz ich po­trzeby po­nad swo­imi.

- Po dru­gie?

- Po dru­gie, i to jest praw­do­po­dob­nie naj­waż­niej­sze: wszystko, co twój ze­spół osią­gnie albo co za­wali, to twoja od­po­wie­dzial­ność. Ob­wi­nia­nie in­nych albo wska­zy­wa­nie ich pal­cem jest naj­szyb­szym spo­so­bem na to, by lu­dzie stra­cili do cie­bie za­ufa­nie. Cza­sem to twardy orzech do zgry­zie­nia. Mu­sia­łem wziąć od­po­wie­dzial­ność za jed­nego z mo­ich żoł­nie­rzy, który stra­cił amu­ni­cję pod­czas noc­nych ma­new­rów. Gdy pod­czas roz­li­cza­nia się ze zu­ży­cia na­bo­jów sprawa wy­szła na jaw, by­łem nie­stety ranny i le­ża­łem w szpi­talu. Choć nie było mnie na miej­scu, to ja od­po­wia­da­łem za jego dzia­ła­nia. Po­wi­nie­nem był stwo­rzyć lep­szy sys­tem i lep­szą prag­ma­tykę, żeby za­po­biec utra­cie amu­ni­cji.

- Jaka jest trze­cia lek­cja przy­wódz­twa? - za­py­tał szybko ma­jor.

- Chyba taka, żeby ufać swoim pod­ofi­ce­rom. Gdy ukoń­czy­łem West Po­int, za­da­wa­łem każ­demu ofi­ce­rowi, któ­rego mia­łem oka­zję po­znać, to samo py­ta­nie: jaką radę dał­byś pod­po­rucz­ni­kowi, który po raz pierw­szy po­pro­wa­dzi żoł­nie­rzy. Każdy z nich bez wa­ha­nia od­po­wie­dział od­ru­chowo: ufaj swoim pod­ofi­ce­rom.

Ma­jor po­chy­lił głowę i za­py­tał spo­koj­nie:

- I jak to się spraw­dziło?

Za­sta­no­wi­łem się przez chwilę.

- Nie tak do­brze, jak się spo­dzie­wa­łem.

Po­ki­wał głową ze zro­zu­mie­niem.

- Ja­so­nie, w ar­mii są do­brzy pod­ofi­ce­ro­wie i źli pod­ofi­ce­ro­wie, tak samo jak są do­brzy i źli ofi­ce­ro­wie. Nie­stety prze­ko­nasz się, że tak samo jest w Si­łach Spe­cjal­nych. Są do­brzy i źli pod­ofi­ce­ro­wie. Mam dla cie­bie na­stę­pu­jącą radę: nie ufaj swoim pod­ofi­ce­rom.

By­łem w szoku.

- Chyba po­trze­buję do­dat­ko­wego wy­ja­śnie­nia, sir. Za­leca pan, abym nie ufał swoim pod­ofi­ce­rom?

- Tak jest. Ufaj, ale spraw­dzaj. Ufaj, że twoi pod­ofi­ce­ro­wie ro­bią, co na­leży, ale spraw­dzaj, czy na pewno tak jest. Aby za­pra­co­wać na za­ufa­nie i zo­stać nim ob­da­rzo­nym, ktoś musi w nas wie­rzyć.

My­śla­łem o tym.

- Ja­so­nie, dla­czego miał­byś ślepo po­dą­żać za kimś tylko z tego po­wodu, że ma na na­szywce trzy szew­rony i parę łu­ków? To nie­do­rzeczne. Nie ufaj ko­muś tylko dla­tego, że ma przed na­zwi­skiem sto­pień sier­żanta. Twoi pod­ofi­ce­ro­wie mu­szą za­pra­co­wać na twoje za­ufa­nie tak samo jak ty na ich za­ufa­nie. W któ­rymś mo­men­cie za­wie­rzysz Mike'owi Da­niel­sowi, po­nie­waż znasz go jako czło­wieka, wy­ka­zał się i na to za­pra­co­wał. I vice versa. Do­piero gdy za­ufasz mu jako czło­wie­kowi, za­czniesz na­prawdę ufać mu jako sier­żan­towi Da­niel­sowi. Ale by roz­po­cząć pro­ces ob­da­rza­nia za­ufa­niem, mu­sisz pod­jąć ry­zyko. Mu­sisz uwie­rzyć w tego czło­wieka, mu­sisz uwie­rzyć, że mo­żesz mu za­ufać. Te­raz ro­zu­miesz?

Po­czu­łem się pew­nie. Po­do­bał mi się kie­ru­nek, w któ­rym zmie­rzała ta roz­mowa. Po­czu­łem się na tyle kom­for­towo, by sa­memu za­da­wać py­ta­nia.

- Ma­jo­rze, co jest naj­waż­niej­sze dla pana jako do­wódcy?

Za­nim udzie­lił od­po­wie­dzi, oparł się na krze­śle, ale ja­sne było, że zna od­po­wiedź.

- Więk­szość ka­pi­ta­nów przy­cho­dzi do mo­jego ga­bi­netu i stara się mi za­im­po­no­wać. Mó­wią o swo­ich osią­gnię­ciach, mi­sjach, od­zna­cze­niach. Ale na­prawdę im­po­nują mi ci, któ­rzy uświa­da­miają so­bie, że ja mu­szę im udo­wod­nić swoją war­tość tak samo, jak oni mu­szą się wy­ka­zać przede mną. Do­ce­niam to, że ka­pi­tan za­daje mi py­ta­nia. Naj­waż­niej­sza dla mnie jako do­wódcy jest ko­mu­ni­ka­cja. Nie cho­dzi o żadne: "Wy­daję ci roz­kaz, a ty odejdź, by go wy­peł­nić". Tu­taj roz­ma­wiamy o wszyst­kim. Wspól­nie oma­wiamy pro­blemy i roz­wią­za­nia. Ra­zem je de­fi­niu­jemy. Czy to zro­zu­miałe?

- Tak są­dzę, sir.

- Ja­so­nie, twoim za­da­niem jest do­star­cze­nie mi in­for­ma­cji po­trzeb­nych do pod­ję­cia naj­lep­szych de­cy­zji. Po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji wy­maga za­ufa­nia, ko­mu­ni­ka­cji, ja­sno­ści. A ko­mu­ni­ka­cja od­bywa się w dwóch kie­run­kach.

- Ro­zu­miem, pa­nie ma­jo­rze.

- Bę­dziemy się po­ru­szać w sza­rych, nie­kom­for­to­wych, za­mglo­nych prze­strze­niach. Je­dy­nym spo­so­bem na efek­tywne dzia­ła­nie jest za­ufa­nie so­bie na­wza­jem. Mu­simy za­pra­co­wać na to za­ufa­nie, je­śli chcemy mieć na­dzieję na suk­ces. Mu­simy bez­u­stan­nie prze­ka­zy­wać so­bie fe­ed­back. Je­śli wiesz, kiedy włą­czyć mi­kro­fon, uak­tu­al­nić sta­tus, ra­por­to­wać, prze­ka­zać mi ob­raz sy­tu­acji, i je­śli po­tra­fisz mi to wszystko ja­sno za­ko­mu­ni­ko­wać, może to za­de­cy­do­wać o wy­gra­nej, a nie o po­rażce. Kla­row­ność prze­kazu po­zwala mi się do­wie­dzieć, z czym wal­czysz. Mogę ci wtedy po­móc, za­pew­nić środki, sta­nąć w two­jej obro­nie. Mu­sisz mi umoż­li­wić spoj­rze­nie na świat two­imi oczami, że­bym mógł po­cią­gnąć za sznurki tak, byś od­niósł suk­ces. Wiem tylko tyle, ile mi prze­ka­żesz. Chcę cię wy­słu­chać. Re­gu­lar­nie. Ja­so­nie, mu­szę cię wy­słu­chać i ocze­kuję, że tak bę­dzie.

- Lima Char­lie2. Ja­sno i wy­raź­nie, sir.

- Wiesz co? Od te­raz przez na­stępne dwa­na­ście mie­sięcy bę­dziesz po­peł­niał błędy, obie­cuję ci to. Błędy są w po­rządku, je­śli wy­ni­kają ze zde­cy­do­wa­nego dzia­ła­nia. W za­sa­dzie cza­sem błędy po­ka­zują, że je­steś w sta­nie pod­jąć ry­zyko. Bar­dziej mi za­im­po­nu­jesz, je­śli bę­dziesz go­tów wy­ka­zać się ela­stycz­no­ścią. Nie je­steś w sta­nie za­rzą­dzać struk­turą, która nie po­zwala na błędy. Będę po­błaż­liwy i ocze­kuję, że ty bę­dziesz po­błaż­liwy wo­bec swo­ich lu­dzi. Jed­nak nie wszyst­kie błędy są so­bie równe. Twoje czyny i za­miary będą oce­niane nie tylko przez two­ich lu­dzi, ale i przeze mnie. Mu­sisz uni­kać ta­kich błę­dów jak nie­przy­go­to­wa­nie, dą­że­nie do oso­bi­stej ko­rzy­ści czy wszyst­kiego, co ro­bisz w złych za­mia­rach. Nie będę to­le­ro­wał błę­dów wy­ni­ka­ją­cych z za­nie­dbań: nie­do­pa­trzeń, le­ni­stwa, głu­poty. Przy­mknę oko na błędy, je­śli sku­pisz się na trzech rze­czach: walce, prze­trwa­niu, wy­gra­nej w tych oko­licz­no­ściach.

Pa­sja ma­jora mocno mnie po­ru­szyła. Wresz­cie uświa­do­mi­łem so­bie re­al­ność tej sy­tu­acji. Jego prze­wod­nic­two bez­po­śred­nio wpły­wało na zdol­ność do po­zo­sta­nia przy ży­ciu nie tylko moją włas­ną, ale i mo­jej jed­nostki.

- Jed­nym ze wspa­nia­łych efek­tów walki jest po­ka­za­nie w spo­sób wy­raźny, jak po­ważny jest nasz za­wód. W cza­sie bi­twy świat jest tak skon­den­so­wany, że sprawy nie­istotne się roz­myją. Je­śli pod­jęte przez cie­bie dzia­ła­nia są tech­nicz­nie i tak­tycz­nie wła­ściwe, za­wsze będę stał mu­rem za tobą. Ostu­dzę sy­tu­ację we wszyst­kich po­zo­sta­łych aspek­tach; nie przej­muj się dro­bia­zgami. Nie chcę, że­by­śmy w dniu star­cia oglą­dali się na sie­bie na­wza­jem i zdali so­bie sprawę, że zbyt wiele czasu stra­ci­li­śmy, sku­pia­jąc się na spra­wach nie­istot­nych. Je­ste­śmy od­po­wie­dzialni za przy­go­to­wa­nie na­szych lu­dzi do walki. W dniu walki bę­dziemy wolni tylko wtedy, je­śli bę­dziemy mieli świa­do­mość, że zro­bi­li­śmy wszystko, co w na­szej mocy, żeby wy­grać. W końcu motto zie­lo­nych be­re­tów brzmi: "Wy­zwo­lić ucie­mię­żo­nych". Chcę, że­byś od­niósł suk­ces, Ja­so­nie. Dam ci moż­li­wość, środki, men­to­ring, który ci w tym po­może. Je­śli ci się nie uda, bę­dzie to na­sza wspólna po­rażka. Je­śli ci się nie uda, gdzieś na­stą­piło za­ła­ma­nie. Nie do­sta­łeś wy­star­cza­jąco dużo albo men­to­ringu, wspar­cia, in­for­ma­cji, albo wła­dzy. Je­śli ci się uda, bę­dzie to ozna­czać, że ci w tym po­mo­głem. Je­śli so­bie nie po­ra­dzisz, po­rażka jest na­szą wspólną po­rażką. Mamy małe okienko, za­nim wy­ślą nas do Iraku. Te­raz stanę z boku i będę ci się przy­glą­dał, po­mogę ci się za­do­mo­wić, zna­leźć rów­no­wagę i wy­ka­zać swoją war­tość. Być może po­my­ślisz: "Czy je­stem na to go­towy? Czy nie bra­kuje mi umie­jęt­no­ści?". Wie­rzę, że je­steś go­towy. Wie­rzę w cie­bie.

By­łem na­bu­zo­wany. Wła­śnie ta­kich słów po­trze­bo­wa­łem. Wie­dzia­łem, że zde­cy­do­wa­nie naj­le­piej so­bie ra­dzę, gdy mam do­wódcę, przy­wódcę czy tre­nera, który we mnie wie­rzy. Wie­dzia­łem, że taki wła­śnie był ma­jor Brian Pe­tit. By­łem zmo­ty­wo­wany i go­towy do pracy - aby udo­wod­nić ma­jo­rowi, że jego wiara we mnie była słuszna. Ale on jesz­cze nie skoń­czył.

- Chcę, że­byś mi po­ka­zał, że ro­zu­miesz, ja­kie trzeba mieć na­sta­wie­nie, by być wspa­nia­łym do­wódcą Sił Spe­cjal­nych. Je­steś go­towy?

- Tak jest, sir.

- Do­brze. Uwa­żam, że jest parę osób, z któ­rymi po­wi­nie­neś po­roz­ma­wiać, za­nim przy­dzielę ci od­dział. Mu­sisz zro­zu­mieć, Ja­so­nie, że mó­wię bar­dzo po­waż­nie. Po­pro­wa­dzisz lu­dzi do walki. Nasz wróg jest mą­dry i zrobi, co w jego mocy, by za­bić cie­bie i two­ich lu­dzi. Mu­sisz być uważny, słu­chać i za­da­wać in­te­li­gentne py­ta­nia lu­dziom, z któ­rymi chcę, że­byś się spo­tkał. Po­sta­raj się ze wszyst­kich sił zro­zu­mieć ich spo­sób my­śle­nia. Gdy uznasz, że je­steś go­towy, chcę, że­byś mi za­ra­por­to­wał, czego się na­uczy­łeś o ich spo­so­bie my­śle­nia, bo je­śli masz od­nieść suk­ces w na­szej kom­pa­nii, mu­sisz my­śleć po­dob­nie. Pa­mię­taj, o czym roz­ma­wia­li­śmy, i je­śli kie­dy­kol­wiek bę­dziesz po­trze­bo­wał po­roz­ma­wiać, drzwi do mo­jego ga­bi­netu za­wsze stoją otwo­rem.

Za­sa­lu­to­wa­łem ma­jo­rowi Pe­ti­towi, on od­dał mi moją książkę "ko­cham sie­bie", po czym wy­sze­dłem za nim z ga­bi­netu.

W taki oto spo­sób za­częło się moje do­świad­cze­nie z Si­łami Spe­cjal­nymi i to, co na­stą­piło póź­niej, jest zbyt wspa­niałe, by się tym nie po­dzie­lić.

Z perspektywy eksperta Andy'ego Riisa, dyrektora ds. kształcenia

Andy jest pod­puł­kow­ni­kiem Ar­mii Sta­nów Zjed­no­czo­nych z po­nad­dwu­dzie­sto­let­nim do­świad­cze­niem w do­wo­dze­niu w walce, w tym dwu­krot­nie z udzia­łem jed­no­stek Sił Spe­cjal­nych Sta­nów Zjed­no­czo­nych. Stu­dio­wał w Aka­de­mii Woj­sko­wej Sta­nów Zjed­no­czo­nych w West Po­int i uzy­skał ty­tuł ma­gi­stra psy­cho­lo­gii sportu i wy­daj­no­ści.

Za­ufa­nie jest nie­zbędną wa­lutą dla wszyst­kich osób i ze­spo­łów osią­ga­ją­cych wy­so­kie wy­niki. Przy­zwy­cza­je­nie się do za­pra­co­wy­wa­nia na sza­cu­nek i ob­da­rza­nia nim ko­goś jest roz­wi­jane po­przez re­gu­larną, ce­lową prak­tykę.

Roz­mowa ma­jora Pe­tita i ka­pi­tana Van Campa pod­kre­śla zna­cze­nie za­ufa­nia w bu­do­wa­niu i roz­wi­ja­niu efek­tyw­nej kul­tury ze­spo­ło­wej. Zwróć­cie uwagę, że pod­czas pierw­szej roz­mowy Pe­tit po­wie­dział do Ja­sona: "Wie­rzę w cie­bie". W oce­nie Pe­tita Ja­son speł­niał wszyst­kie stan­dardy i po­sia­dał wszyst­kie kwa­li­fi­ka­cje nie­zbędne do ob­ję­cia sta­no­wi­ska za­równo w ar­mii, jak i w Si­łach Spe­cjal­nych. Jed­nak Pe­tit nie znał jesz­cze Ja­sona ani oso­bi­ście, ani za­wo­dowo. In­nymi słowy - nie ist­niały wcze­śniej­sze do­świad­cze­nia ani do­wody su­ge­ru­jące, że Ja­son był go­dzien za­ufa­nia Pe­tita. Osta­tecz­nie Pe­tit pod­jął świa­domą de­cy­zję, żeby za­ufać za­równo so­bie, jak i in­sty­tu­cji, któ­rej sam był ab­sol­wen­tem, oraz rów­no­cze­śnie uwie­rzyć w do­wódcę, który miał być jego no­wym pod­wład­nym. Ta­kie de­cy­zje po­dej­mu­jemy każ­dego dnia, gdy wcho­dzimy w in­te­rak­cje z in­nymi ludźmi. W tam­tej chwili Pe­tit po­sta­no­wił zwięk­szyć za­ufa­nie w swo­jej kom­pa­nii po­przez to, że uwie­rzył w Ja­sona. Po­stę­pu­jąc tak, dał Ja­so­nowi oka­zję, by ten nie tylko za­pra­co­wał na jego za­ufa­nie, ale też we wła­ściwy spo­sób zre­wan­żo­wał się za­ufa­niem swo­jej jed­no­stce.

Co z tego wynika?

1. Za­ufa­nie za­czyna się od sie­bie

Za­ufa­nie za­czyna się od za­in­we­sto­wa­nia w sa­mego sie­bie po­przez we­wnętrzną wiarę we wła­sne zdol­no­ści. To jest pod­stawa wiary w sie­bie. Ist­nieją dwie uzu­peł­nia­jące się po­stawy albo spo­soby my­śle­nia, znane jako szko­le­nie i za­ufa­nie, które po­zwa­lają oso­bom i dru­ży­nom być u szczytu moż­li­wo­ści, gdy są pod pre­sją, i to li­czy się naj­bar­dziej (Ro­tella, 1995).

Szkolenie i zaufanie

My­śle­nie szko­le­niowe po­zwala po­szcze­gól­nym oso­bom wy­ko­rzy­stać swoje umie­jęt­no­ści. Wy­nika to z wyż­szego po­ziomu wy­siłku, ana­lizy, re­flek­sji, osądu. To tra­dy­cyjne spo­soby, dzięki któ­rym sta­jemy się w czymś lepsi. W kul­tu­rze za­chod­niej, zwłasz­cza w Sta­nach Zjed­no­czo­nych, je­ste­śmy bar­dzo do­brzy w my­śle­niu szko­le­nio­wym, po­nie­waż wie­rzymy, że po­przez ciężką pracę mo­żemy osią­gnąć wszystko. My­śle­nie szko­le­niowe samo w so­bie ma ogra­ni­cze­nia w po­staci słab­ną­cych wy­ni­ków, zwłasz­cza gdy nie wi­dzimy na­tych­mia­sto­wych efek­tów na­szych wy­sił­ków (Ro­tella, 1995).

Uzu­peł­nia­jące my­śle­nie po­le­ga­jące na za­ufa­niu po­zwala uczest­ni­kom uwol­nić swoje umie­jęt­no­ści po­przez wol­ność, sku­pie­nie i za­bawę w da­nej chwili. Ufne na­sta­wie­nie jest obecne w na­szych naj­cen­niej­szych wspo­mnie­niach, aneg­do­tach, wy­ra­zi­stych do­świad­cze­niach. Jed­nak samo za­ufa­nie bez planu, przy­go­to­wa­nia i wie­dzy także ma swoje ogra­ni­cze­nia. Zbyt wiele za­ufa­nia bez wie­dzy może do­pro­wa­dzić do sa­mo­za­do­wo­le­nia.

Opty­malne osiągi albo chwile, gdy wspa­niale so­bie ra­dzisz w naj­bar­dziej eks­tre­mal­nych sy­tu­acjach, wy­ma­gają po­łą­cze­nia my­śle­nia szko­le­nio­wego i na­sta­wio­nego na za­ufa­nie przed ak­cją, w jej trak­cie i po niej. Uła­twie­nie wsz­czę­cia gry ofen­syw­nej, stany prze­pływu czy też in­dy­wi­du­alne strefy opty­mal­nego funk­cjo­no­wa­nia wy­ma­gają umie­jęt­no­ści okieł­zna­nia obu spo­so­bów my­śle­nia w od­po­wied­nich mo­men­tach i sy­tu­acjach.

2. Za­ufa­nie po­zwala ci dzia­łać na peł­nych ob­ro­tach

Na po­zio­mie ko­mór­ko­wym w mó­zgu na­sta­wia­nie na­kie­ro­wane na za­ufa­nie uwi­dacz­nia się pod­czas funk­cjo­nal­nego ob­ra­zo­wa­nia ma­gne­tyczno-re­zo­nan­so­wego w po­staci niż­szych po­zio­mów ak­tyw­no­ści. Z ko­lei na­sta­wie­nie szko­le­niowe cha­rak­te­ry­zuje się wyż­szą ak­tyw­no­ścią. Po­przez na­sta­wie­nie oparte na za­ufa­niu mózg się wy­ci­sza, po­wo­du­jąc roz­luź­nie­nie ciała i szyb­sze re­ak­cje, co zwięk­sza praw­do­po­do­bień­stwo wy­stą­pie­nia wyż­szych po­zio­mów pew­no­ści sie­bie i po­dej­mo­wa­nia lep­szych de­cy­zji w da­nym mo­men­cie. Za­nim na­prawdę bę­dzie­cie w sta­nie za­ufać po­zo­sta­łym człon­kom ze­społu, mu­si­cie się na­uczyć ufać so­bie (Csik­szent­mi­ha­lyi, 2008).

3. Przy­wódcy są ban­kami za­ufa­nia

Aby użyć me­ta­fory, która po­ka­zuje za­ufa­nie nie tylko do sie­bie: efek­tywni przy­wódcy są jak banki za­ufa­nia. Jed­nym z głów­nych obo­wiąz­ków przy­wódcy jest uży­czyć za­ufa­nia i za­pew­nić je swoim pod­wład­nym. W prze­ci­wień­stwie do po­życzki go­tów­ko­wej uży­cze­nie za­ufa­nia jest pro­ce­sem in­ter­per­so­nal­nym, a nie trans­ak­cyj­nym. Po­nie­waż za­ufa­nie jest z na­tury in­ter­per­so­nalne, ma skład­niki za­równo ko­gni­tywne (my­śle­nie), jak i afek­tywne (emo­cje) (Ban­dura, 1977). To ozna­cza, że lu­dzie bez­u­stan­nie oce­niają, czę­sto pod­świa­do­mie, czy ktoś jest go­dzien za­ufa­nia, uży­wa­jąc do tego za­równo serca, jak i głowy. Nie ma do­brej ani złej od­po­wie­dzi, po­nie­waż za­ufa­nie jest czę­sto za­leżne od sy­tu­acji, jest nie­ustan­nie zmie­nia­ją­cym się pro­ce­sem, który wy­maga ce­lo­wej uwagi oraz ener­gii, by się roz­wi­jać i utrzy­mać.

4. Lu­dzie są waż­niejsi niż sprzęt

In­ter­per­so­nalna na­tura za­ufa­nia skła­nia do tego, by in­we­sto­wać w in­nych lu­dzi i wie­rzyć im, a nie in­sty­tu­cjom i sys­te­mom. Pio­nier­skie ba­da­nia dok­tora Paula Zaka wy­ka­zały, że gdy lu­dzie otrzy­mują lub prze­ka­zują do­wód za­ufa­nia albo wia­ry­god­no­ści, w mó­zgu uwal­nia się neu­ro­prze­kaź­nik o na­zwie oksy­to­cyna, który w in­nych sy­tu­acjach nie ma wiel­kiego zna­cze­nia. Po­przez setki eks­pe­ry­men­tów po­wie­lo­nych w róż­nych kul­tu­rach na ca­łym świe­cie Zak od­krył, że ze­społy z pod­wyż­szo­nym po­zio­mem oksy­to­cyny, a co za tym idzie - za­ufa­nia, miały wyż­sze wy­niki, lep­szą pro­duk­tyw­ność i ogólną sa­tys­fak­cję z pracy (Zak, 2018).

5. Za­ufa­nie to umowa z kon­kret­nymi wa­run­kami

Po­dob­nie jak po­życzka, za­ufa­nie staje się nie­pi­saną umową po­mię­dzy przy­wód­cami a do­wo­dzo­nymi. Po­życzki te wiążą się z wa­run­kami w po­staci ocze­ki­wań i stan­dar­dów, za­wie­rają wa­runki spłaty, kary umowne i in­for­ma­cje o od­set­kach. Za­ufa­nie, jako ro­dzaj umowy mię­dzy ludźmi, jest środ­kiem, dzięki któ­remu wy­płaca się i z cza­sem spłaca po­życzkę. Umowy te mu­szą być ko­mu­ni­ko­wane w spo­sób efek­tywny, a wszyst­kie za­an­ga­żo­wane strony mu­szą je do­brze ro­zu­mieć. W woj­sku umoż­li­wia to fi­lo­zo­fia do­wo­dze­nia mi­sją i pro­ces do­radz­twa (De­par­ta­ment Ar­mii, 2012).

6. Za­ufa­nie wy­maga wła­ści­wie ro­zu­mia­nej od­po­wie­dzial­no­ści

Czę­sto po­wta­rza­nym re­fre­nem wśród przy­wód­ców woj­sko­wych jest za­sada "ufaj, ale spraw­dzaj". Ozna­cza to, że przy­wód­com naj­ła­twiej wy­ma­gać od­po­wie­dzial­no­ści za okre­ślone wa­runki czy ocze­ki­wa­nia po­przez re­gu­larne spraw­dza­nie pod­wład­nych i ich pracy. Nie spro­wa­dza się to do mi­kro­ma­na­ge­mentu, kiedy to przy­wódcy mó­wią swoim pod­wład­nym, co i jak mają ro­bić. Kiedy, gdzie i jak spraw­dzać ich pracę, to po tro­sze sztuka, po tro­sze na­uka.

7. Gdy za­ufa­nie zo­sta­nie nad­szarp­nięte

Gdy przy­wódcy albo pod­władni nie do­trzy­mają wa­run­ków uży­cze­nia za­ufa­nia, apli­ko­wa­nie o nową po­życzkę i od­zy­ska­nie za­ufa­nia mogą stać się bar­dzo trudne. W nie­któ­rych przy­pad­kach nie­do­trzy­ma­nie wa­run­ków umowy i nad­uży­cie za­ufa­nia mogą być szkodą nie do na­pra­wie­nia. Na przy­kład zła­ma­nie prawa, umyślne kłam­stwo, oszu­stwo czy po­zy­ska­nie nie­spra­wie­dli­wej prze­wagi są przy­kła­dami ta­kich "czer­wo­nych li­nii". Ważne jest, aby za­równo przy­wódcy, jak i ich pod­władni wie­dzieli, jak wy­gląda skala ma­le­ją­cego za­ufa­nia, je­śli cho­dzi o ak­cep­to­walne błędy, po­wody do nie­po­koju czy za­cho­wa­nia nie do przy­ję­cia. Po­nie­waż lu­dzie nie są do­sko­nali i po­peł­niają błędy, przy­wódcy i ich na­śla­dowcy mu­szą się na­uczyć, kiedy i jak wy­ba­czać i od­na­leźć drogę do od­bu­do­wa­nia za­ufa­nia.

8. Aby za­pra­co­wać na za­ufa­nie i zo­stać nim ob­da­rzo­nym, ktoś musi w nas wie­rzyć

W prze­ci­wień­stwie do tego, co głosi obie­gowa opi­nia, do­brzy przy­wódcy mu­szą za­równo ob­da­rzać za­ufa­niem, jak i na nie pra­co­wać. Je­śli wszy­scy są so­bie równi, to przy­wódcy mu­szą zdać się na wiarę i w pierw­szej ko­lej­no­ści uwie­rzyć w ko­goś. Dla nie­któ­rych to nie­zwy­kle trudne, po­nie­waż wy­maga od­sło­nię­cia się i pod­ję­cia ry­zyka. Przy­wódcy, któ­rzy chcą i po­tra­fią uwie­rzyć w kon­kret­nego czło­wieka, mają dwa razy więk­sze szanse na to, że ich pod­władni także w nich uwie­rzą i im za­ufają. Przy­wódcy mogą czuć się kom­for­towo w nie­kom­for­to­wych sy­tu­acjach, je­śli z do­brą wolą uwie­rzą w ko­goś na­wet po­mimo świa­do­mo­ści, że ich wiara i za­ufa­nie mogą nie zo­stać od­wza­jem­nione przez pod­wład­nych.

Co teraz?

1. Wróć my­ślami do sy­tu­acji, w któ­rej twoja praca była na naj­wyż­szym po­zio­mie. Wy­obraź so­bie, że ten wspa­niały mo­ment był fil­mo­wany i ka­mera zdo­łała uchwy­cić za­równo to, co się działo na ze­wnątrz cie­bie, jak i w twoim wnę­trzu. Za­pisz wszyst­kie słowa, które opi­sują, jak wy­glą­dała praca i jak się wtedy czu­łeś.

2. Czy opi­sana po­wy­żej sy­tu­acja bar­dziej jest zwią­zana z my­śle­niem szko­le­nio­wym, czy z za­ufa­niem? Przy­pisz pro­centy obu spo­so­bom my­śle­nia (nie prze­kra­cza­jąc stu pro­cent). Jak wy­ko­rzy­sta­łeś swoje umie­jęt­no­ści przed tym wy­da­rze­niem i po nim? Jak sko­rzy­sta­łeś z nich w trak­cie wy­ko­ny­wa­nia tego za­da­nia?

3. Po­dob­nie jak ma­jor Pe­tit po­stą­pił wo­bec Ja­sona, po­myśl o re­la­cji albo ze­spole, w któ­rych do­brze pie­lę­gno­wano za­ufa­nie wśród li­de­rów i człon­ków. Za­pisz czę­ste za­cho­wa­nia i na­sta­wie­nia, które po­mo­gły zbu­do­wać i wzmac­niać za­ufa­nie.

4. Wróć my­ślami do chwili, gdy twoje za­ufa­nie zo­stało nad­szarp­nięte przez ko­goś, kogo znasz, lub przez członka two­jego ze­społu. Je­śli udało się w końcu od­zy­skać utra­cone za­ufa­nie, co ty albo ta druga strona zro­bi­li­ście, żeby to się stało? Je­śli ni­gdy nie na­pra­wi­li­ście swo­ich re­la­cji albo nie wró­ciły one do po­przed­niego stanu, co zro­bi­li­ście albo czego nie zro­bi­li­ście?

5. Co mo­żesz zro­bić jako przy­wódca lub/oraz jako pod­władny, aby świa­do­mie bu­do­wać za­ufa­nie wśród człon­ków swo­jego ze­społu?

Zastosowanie w praktyce z Jasonem Van Campem

W Si­łach Spe­cjal­nych pa­nuje kli­mat, w któ­rym do­sto­so­wa­nie się do nie­kon­wen­cjo­nal­nych oko­licz­no­ści jest obo­wiąz­kowe. Za­chęca się do za­da­wa­nia py­tań, po­szu­ki­wa­nia prawdy i do kre­atyw­no­ści. W ta­kiej at­mos­fe­rze przy­wódcy mu­szą mieć ogromne za­ufa­nie do swo­ich lu­dzi, a ci z ko­lei mu­szą mieć ogromne za­ufa­nie do swo­ich zwierzch­ni­ków.

Naj­więk­szą róż­nicę mię­dzy eli­tar­nymi jed­nost­kami woj­sko­wymi a fir­mami sta­nowi kul­tura, jaką dzielą. Ta kul­tura jest zbu­do­wana na za­ufa­niu. W kor­po­ra­cyj­nej Ame­ryce nikt nie mówi o za­ufa­niu.

Za­ufa­nie za­czyna się, gdy efek­tyw­nie wi­tamy no­wego ce­nio­nego członka w ze­spole, ja­sno przed­sta­wiamy ocze­ki­wa­nia i bu­du­jemy sku­teczną, otwartą ko­mu­ni­ka­cję. A co naj­waż­niej­sze, po­ka­zu­jemy no­wemu pra­cow­ni­kowi, że go ce­nimy i w niego wie­rzymy. Za­ufa­nie bu­duje się w cza­sie, pie­lę­gnuje za po­mocą cier­pli­wo­ści i wzmac­nia po­przez wy­ko­rzy­sta­nie sze­ściu fi­la­rów:

Ko­mu­ni­ka­cja - za­ufa­nie bu­duje się po­przez szczerą i ja­sną ko­mu­ni­ka­cję. Umie­jęt­ność słu­cha­nia i efek­tyw­nej ko­mu­ni­ka­cji, jaką po­siada przy­wódca, ma praw­do­po­dob­nie naj­sil­niej­szy wpływ na lo­jal­ność i za­an­ga­żo­wa­nie pra­cow­nika. Po­święć czas na zro­zu­mie­nie róż­nych spo­so­bów ko­mu­ni­ka­cji swo­ich pra­cow­ni­ków i od­najdź puls swo­jej dru­żyny.

Re­la­cje - przy­wódca, który bu­duje or­ga­ni­za­cję opartą na za­ufa­niu, two­rzy ple­mię. Twoi pra­cow­nicy na­wiążą re­la­cję z tobą i z in­nymi człon­kami ze­społu. Uwie­rzą w cie­bie, po­nie­waż po­ka­żesz im, że trosz­czysz się nie tylko o sie­bie. Lu­dzie, któ­rzy mają w pracy przy­ja­ciół, rzadko z wła­snej woli od­cho­dzą.

Pra­wość - lu­dzie za­uwa­żają, co ro­bisz. Zwra­cają uwagę na twoje opo­wie­ści i roz­mowy. Lu­dzie ufają przy­wód­com uczci­wym i sil­nym.

Wy­trwa­łość - za­ufa­nie bu­duje się de­ter­mi­na­cją i wy­trwa­ło­ścią. Przy­wódcy będą wy­sta­wiani na próby, będą po­peł­niać błędy, pró­bu­jąc zbu­do­wać za­ufa­nie. Mu­szą wy­trwać w dzia­ła­niach, nie zwa­ża­jąc na ne­ga­tywne emo­cje i zwąt­pie­nie. Przyj do przodu. Po­ko­naj prze­ciw­no­ści.

Od­po­wie­dzial­ność - czyny mó­wią wię­cej niż słowa. Przy­wódcy, któ­rzy po­no­szą od­po­wie­dzial­ność za osią­gnięte re­zul­taty, za­pra­co­wują na za­ufa­nie swo­ich ze­spo­łów. Twoi pra­cow­nicy za­re­agują na efekty.

Kon­se­kwen­cja - przy­wódca two­rzy pro­ce­dury, za­rzą­dza ocze­ki­wa­niami i na­daje roz­pęd. Kon­se­kwen­cja jest pod­stawą za­cho­wań bu­du­ją­cych na­wyki i re­pu­ta­cję. Prze­wi­dy­wal­ność pro­wa­dzi do za­ufa­nia. Je­śli je­steś kon­se­kwentny, utrzy­masz za­ufa­nie, na które za­pra­co­wa­łeś.

W Mis­sion Six Zero pra­cu­jemy za­równo z fir­mami z li­sty For­tune 500, jak i z za­wo­do­wymi dru­ży­nami spor­to­wymi. Nasz pierw­szy klient, dru­żyna fut­bo­lowa New York Jets, za­wsze bę­dzie wy­jąt­kowy. Głów­nym tre­ne­rem New York jet­sów był wów­czas Rex Ryan. Sły­nął mię­dzy in­nymi z tego, że jako tre­ner był wy­ra­zi­sty, zu­chwały i od­ważny. Do­wie­dzia­łem się, jak bar­dzo ko­chają go gra­cze i tre­ne­rzy. Jego lu­dzie tak bar­dzo go ko­chali i byli mu tak od­dani, po­nie­waż na­prawdę w nich wie­rzył. Jed­nak aby ta wiara prze­ro­dziła się w za­ufa­nie, trzeba było jej po­świę­cić na­le­żytą uwagę i ją pie­lę­gno­wać.

Gdy Rex nas za­trud­nił, usie­dli­śmy w jego ga­bi­ne­cie i roz­ma­wia­li­śmy o tym, co pra­gnął osią­gnąć.

- Ja­so­nie - po­wie­dział - my­śla­łem, że trzy­mam rękę na pul­sie dru­żyny, szatni. Ale po ze­szło­rocz­nych fi­na­łach nie je­stem pe­wien, czy da­lej tak jest.

W po­przed­nim se­zo­nie Ryan po­wo­łał San­to­nia Hol­mesa, by­łego MVP Su­per Bowl, na ka­pi­tana jet­sów. Ale pod­czas ostat­niego me­czu w se­zo­nie Hol­mes zo­stał wy­klu­czony z na­rady przed ak­cją przez całą li­nię ofen­sywną. Wcze­śniej w trak­cie me­czu sko­men­to­wał, że ofen­sywa nie dała roz­gry­wa­ją­cemu Mar­kowi San­che­zowi dość czasu na rzut. Te uwagi spo­wo­do­wały kłót­nię z pra­wym skraj­nym obrońcą Wayne'em Hun­te­rem. Hun­ter krzyk­nął do Hol­mesa:

- Je­śli, do cho­lery, nie chcesz grać, to wy­pier­da­laj!

Wtedy li­nia ataku wy­klu­czyła Hol­mesa z na­rady. Na bo­isku. W trak­cie me­czu NFL.

Hol­mes nie chciał eska­lo­wać kon­fliktu, więc usiadł na ławce, nie zła­paw­szy ani jed­nej piłki w me­czu. W prze­szło­ści wy­gła­szał po­dobne ko­men­ta­rze, które gra­cze ofen­sywni opi­sy­wali jako "ma­jące nisz­czący wpływ w szatni" i "coś, czego ka­pi­tan nie robi". Roz­gry­wa­jący Greg McEl­roy po­wie­dział, że na­strój w szatni był "w ru­inie" ze względu na "eks­tre­mal­nie sa­mo­lubne osoby". Ko­lega z dru­żyny, po­wo­łany do Hall of Fame za­wod­nik ofen­sywny La­Da­inian Tom­lin­son, sko­men­to­wał sy­tu­ację sło­wami: "Fa­ce­tom trudno jest iść za ka­pi­ta­nem, który za­cho­wuje się w ten spo­sób. Mu­sisz grać swoje ze wszyst­kich sił do ostat­niego me­czu" (Wine, 2012).

Jako przy­wódca or­ga­ni­za­cji Rex mu­siał za­dać so­bie py­ta­nie o puls dru­żyny, od­da­nie gra­czy i za­ufa­nie, które w nich po­kła­dał.

Omó­wi­li­śmy z nim pro­blem, który nie po­le­gał na tym, że Rex nie wie­dział, jak od­po­wied­nio prze­kształ­cić wiarę w za­ufa­nie. Miał za­ufa­nie do po­szcze­gól­nych gra­czy, nim oni na nie za­słu­żyli. Za­ło­żył, że wiara prze­łoży się z cza­sem na za­ufa­nie bez dal­szych in­we­sty­cji. Ufał, ale nie spraw­dzał. Ufał, że tre­ne­rzy i gra­cze wdrożą i wy­rażą jego stan­dardy; jed­nak część tre­ne­rów i za­wod­ni­ków nie zo­stała od­po­wied­nio prze­szko­lona do efek­tyw­nego i sa­mo­dziel­nego wy­ra­ża­nia i wdra­ża­nia tych stan­dar­dów. Myl­nie za­ufał nie­któ­rym oso­bom, które nie zro­biły nic, by na­prawdę na to za­ufa­nie za­pra­co­wać.

Roz­wią­za­niem była od­po­wie­dzial­ność i kon­ty­nu­acja dzia­łań. Po tym, jak uwie­rzy­łeś w daną osobę, mu­sisz dać so­bie czas, by roz­wi­nąć tę wiarę po­przez sy­tu­acje i dzia­ła­nia bu­du­jące za­ufa­nie. Prze­kształć wiarę w za­ufa­nie za po­mocą mie­rzal­nych, kon­kret­nych za­dań. Działa to w dwie strony - i u przy­wód­ców, i u ich pod­wład­nych - zi­den­ty­fi­kuj oka­zję, do­pro­wadź ją do końca i wy­każ się.

W cza­sie, który spę­dzi­li­śmy ra­zem, po­dzi­wia­łem Rexa za go­to­wość do od­sło­nię­cia się. Był skłonny zro­bić coś nie­kom­for­to­wego i uwie­rzyć w każ­dego ze swo­ich tre­ne­rów i za­wod­ni­ków. Rex po­wie­dział prawdę. Zbu­do­wał za­ufa­nie na praw­dzie. Bez względu na to, jak nie­wy­godna lub bo­le­sna była prawda, jego tre­ne­rzy i za­wod­nicy sza­no­wali go za to, a na­wet ko­chali. Bez skrę­po­wa­nia był sobą, a to fun­da­ment war­to­ścio­wego przy­wódz­twa.

W świe­cie biz­nesu pra­cow­nicy szu­kają u prze­ło­żo­nego po­mocy i wspar­cia, ale czę­sto kie­row­nicy nie przy­go­to­wują do tego swo­ich lu­dzi. W naj­lep­szym przy­padku nowi pra­cow­nicy otrzy­mują krótki wy­kaz obo­wiąz­ków, ale ni­gdy nie zo­stają prze­szko­leni, więc nie są przy­go­to­wani do kie­ro­wa­nia, chyba że ktoś ma wcze­śniej­sze do­świad­cze­nie w prze­wo­dze­niu. Oka­zja, by wy­po­sa­żyć ko­goś w kom­pe­ten­cje nie­zbędne do prze­wo­dze­nia lu­dziom, po­zo­staje nie­wy­ko­rzy­stana. Ta­kie nie­for­tunne po­dej­ście czę­sto pro­wa­dzi do po­ra­żek w kul­tu­rze or­ga­ni­za­cyj­nej i w efek­cie do po­rażki w biz­ne­sie.

Rex był bar­dzo pew­nym sie­bie tre­ne­rem i za­szcze­piał tę pew­ność sie­bie w swo­ich za­wod­ni­kach. Mó­wił im, że są naj­ostrzej­szymi ko­le­siami, jacy kie­dy­kol­wiek stą­pali po po­wierzchni ziemi, i chciał, żeby tak się za­cho­wy­wali. To było wspa­niałe, ale byli też za­wod­nicy, któ­rzy ni­czego nie zy­skali, ku­pu­jąc tę bra­wurę. Ko­le­sie, któ­rzy za­ło­żyli, że są li­de­rami, bo Rex im tak po­wie­dział. Ale je­śli weź­miesz czło­wieka, który ni­gdy wcze­śniej nie był przy­wódcą, i zro­bisz z niego ka­pi­tana, wy­sy­łasz dru­ży­nie zły sy­gnał. Po­ka­zu­jesz jej, że jest to de­cy­zja po­li­tyczna. I wtedy wła­śnie tra­cisz dru­żynę.

Po­mo­gli­śmy Re­xowi zro­zu­mieć, że sta­wiał Hol­mesa na prze­gra­nej po­zy­cji, za­kła­da­jąc, że bę­dzie przy­wódcą, po­nie­waż był uta­len­to­wa­nym za­wod­ni­kiem.

Kiedy za­koń­czy­li­śmy ostat­nią se­sję szko­le­niową z jet­sami, wszy­scy byli emo­cjo­nal­nie wy­czer­pani. Od­sło­ni­li­śmy na­sze serca. Zro­bi­li­śmy wszystko, by się upew­nić, że szko­le­nie nie tylko za­pa­dło im w pa­mięć, ale też za­pewni im do­bry zwrot z in­we­sty­cji. Było to pierw­sze szko­le­nie Mis­sion Six Zero i nie by­łem pe­wien, jak za­re­agują za­wod­nicy i tre­ne­rzy jet­sów. Gdy do­wo­dzisz, za­uwa­żasz wszyst­kie błędy i upusz­czone piłki. Nad­szedł czas na szczery fe­ed­back.

Przy­po­mi­nało to oglą­da­nie za­pisu spo­tka­nia po każ­dym me­czu fut­bolu w col­lege'u. Mia­łeś ja­kieś wra­że­nie do­ty­czące swo­jej gry, ale ni­gdy nie wie­dzia­łeś, co po­wie twój tre­ner po­zy­cyjny po obej­rze­niu na­gra­nia. Cza­sem uwa­ża­łeś, że zdo­mi­no­wa­łeś grę, ale po obej­rze­niu za­re­je­stro­wa­nego ma­te­riału tre­ner ata­ko­wał cię i wy­ty­kał wszyst­kie po­peł­nione przez cie­bie błędy. In­nym ra­zem oba­wia­łeś się oglą­dać na­gra­nie, po­nie­waż czu­łeś, że gra­łeś słabo, po czym by­łeś za­sko­czony, gdy otrzy­ma­łeś po­zy­tywny fe­ed­back. Pa­mię­tam, jak pe­wien tre­ner po­wie­dział: "Ni­gdy nie gra­łeś tak źle, jak ci się wy­da­wało, ani tak do­brze, jak ci się wy­da­wało".

Za­uwa­żyw­szy mnie w kom­plek­sie jet­sów we Flor­ham Park, Rex ru­szył w moją stronę. Wie­dzia­łem, że to chwila prawdy. Bę­dzie do­sadny i po­wie, co są­dzi o na­szym szko­le­niu.

- Ja­so­nie - ode­zwał się Rex - po two­jej pierw­szej pre­zen­ta­cji wie­dzie­li­śmy, że dasz radę, ale ty cał­ko­wi­cie roz­wa­li­łeś sys­tem.

Oznaj­mił, że chce, aby­śmy co roku or­ga­ni­zo­wali coś, co na­zwał "Pod­sta­wo­wym szko­le­niem jet­sów". Pa­mię­tam, że po­my­śla­łem: "Rex we mnie wie­rzy". Po­czu­łem się do­ce­niony i war­to­ściowy. Chcia­łem po­dą­żać za przy­wódcą, który wie­rzy w naj­lep­szą wer­sję mnie. Po­my­śla­łem: "Po­szedł­bym za Re­xem na pole bi­twy".

Wielu klien­tów biz­ne­so­wych przy­cho­dzi do nas z ta­kim sa­mym py­ta­niem: Jak uzy­skać po­par­cie pra­cow­ni­ków? Chcą wie­dzieć, jak skło­nić lu­dzi do po­pie­ra­nia firmy na ta­kim sa­mym po­zio­mie za­an­ga­żo­wa­nia i pa­sji, ja­kie prze­ja­wiają oni sami.

Dla­czego ktoś tak robi? Lu­dzie nie wspie­rają w taki spo­sób idei czy wi­zji. Po­pie­rają czło­wieka. Je­śli wal­czysz u czy­je­goś boku w praw­dzi­wej bi­twie, nie my­ślisz o fla­dze, kon­sty­tu­cji czy wol­no­ści. My­ślisz o oso­bach, które masz po le­wej i po pra­wej stro­nie. Nie chcesz ich za­wieść. Nie idziesz wal­czyć dla­tego, że są­dzisz, że plan jest so­lidny, a po­li­tyka mo­ty­wa­cyjna do­ty­cząca tej ope­ra­cji zgodna z two­imi war­to­ściami. Idziesz za przy­wódcą. Wie­rzysz jemu lub jej.

Aby uzy­skać po­par­cie, mu­sisz je dać. Je­śli pra­gniesz za­ufa­nia, lo­jal­no­ści i za­an­ga­żo­wa­nia, mu­sisz się po­sta­wić w nie­kom­for­to­wej sy­tu­acji, w któ­rej ty ufasz, oka­zu­jesz lo­jal­ność i za­an­ga­żo­wa­nie. Ten świa­domy nie­kom­for­towy pro­ces za­ufa­nia za­czyna się od wiary.

Za­ufa­nie za­czyna się od wiary, ale pro­ces wy­maga do­pro­wa­dze­nia sprawy do końca. Nie po­peł­niaj tego sa­mego błędu co Rex - nie za­kła­daj. Po­trze­bu­jesz planu, aby prze­kształ­cić wiarę w praw­dziwe za­ufa­nie. Ma­jor Pe­tit wzbu­dzał wiarę i bu­do­wał fun­da­menty za­ufa­nia. Po­ka­zał, jak efek­tyw­nie po­wi­tać no­wego pra­cow­nika w or­ga­ni­za­cji, po­przez ja­sne wy­ar­ty­ku­ło­wa­nie, jak bar­dzo mnie ceni i jak dużą war­tość mogę wnieść do or­ga­ni­za­cji. Kiedy przy­wódca, który chce, że­byś był człon­kiem ze­społu, wy­raża wiarę w cie­bie, twoja lo­jal­ność i twoje za­an­ga­żo­wa­nie za­równo wo­bec li­dera, jak i wo­bec firmy wzra­stają wy­kład­ni­czo. Kiedy wiesz, że ktoś w cie­bie wie­rzy, nie chcesz ni­gdy tej osoby roz­cza­ro­wać. Twoja praca i mo­ty­wa­cja są opty­malne.

Ma­jor Pe­tit sku­pił swoją uwagę na mnie i po­ło­żył na­cisk na moją zdol­ność słu­cha­nia, po­su­wa­jąc się przy tym aż do stwier­dze­nia, że róż­nica mię­dzy do­brym zie­lo­nym be­re­tem a wspa­nia­łym zie­lo­nym be­re­tem za­leży od tej kon­kret­nej ce­chy. On nie tylko to po­wie­dział, ale też to zro­bił. Za­da­wał mi py­ta­nia i uważ­nie słu­chał mo­ich od­po­wie­dzi. Chciał, że­bym uwie­rzył w jego kom­pa­nię. Aby mnie do tego skło­nić, uwie­rzył naj­pierw we mnie.

Wresz­cie ma­jor Pe­tit kon­ty­nu­ował pracę na tym fun­da­men­cie, przy­go­to­wu­jąc mnie do przy­wódz­twa za po­mocą kon­kret­nego za­da­nia. Ka­zał mi po­roz­ma­wiać z kil­koma ofi­ce­rami i pod­ofi­ce­rami zwią­za­nymi z kom­pa­nią. Ko­niec koń­ców wie­dzia­łem, że mój do­wódca, Brian Pe­tit, chce, że­bym osią­gnął suk­ces. Na­tych­miast spra­wił, że do­strze­głem cel i po­czu­łem się czę­ścią spo­łecz­no­ści.

Za­równo Rex Ryan, jak i Brian Pe­tit wy­ka­zali się nie­zwy­kłym ta­len­tem przy­wód­czym, bu­du­jąc or­ga­ni­za­cję opartą na wie­rze i war­to­ści. Róż­nica mię­dzy nimi po­le­gała na tym, że Brian Pe­tit ak­tyw­nie kon­ty­nu­ował dzia­ła­nie po­przez wy­da­nie kon­kret­nego po­le­ce­nia, które po­mo­gło mi roz­wi­nąć zdol­no­ści przy­wód­cze i ugrun­to­wać fun­da­menty za­ufa­nia, które zo­stały już zbu­do­wane.