Rozdział 1 Jak powstała ta książka
W 2015 roku wspólny przyjaciel i kolega Mike Dulworth przysłał nam - nam, czyli Sally i Marshallowi - maila zatytułowanego "Szalony pomysł!". Co takiego wymyślił? Projekt książki, którą właśnie trzymacie w rękach.
Natychmiast stwierdziliśmy, że to rzeczywiście fantastyczny pomysł. Żebyście jednak zrozumieli dlaczego, musimy co nieco wyjaśnić.
Kilka lat wcześniej, w 2007 roku, Marshall wydał międzynarodowy bestseller What Got You Here Won't Get You There. How Successful People Become Even More Successful (Co doprowadziło cię tutaj, nie doprowadzi cię tam. Jak ludzie sukcesu stają się jeszcze bardziej skuteczni). Umieszczone na okładce hasło głosiło: "Poznaj 20 zawodowych nawyków, z którymi musisz koniecznie zerwać". Reklamujący książkę slogan ułożył Alan Mulally, ówczesny dyrektor generalny (CEO) Ford Motor Company, zdobywca amerykańskiej nagrody CEO of the Year i jeden z najgłośniejszych klientów coachingowego biznesu Marshalla: "Prezentowany przez autora proces działa i jest po prostu SUPER!".
W swojej książce Marshall opisał dwadzieścia typów zachowań, które notorycznie utrudniają ambitnym osobom wejście na wyższy poziom. Były to w głównej mierze nawyki stanowiące dla nawet bardzo utalentowanych osób poważne przeszkody na drodze do rozwinięcia pełni osobistego potencjału, upośledzające ich skuteczność jako inspirujących liderów, a niekiedy wręcz prowadzące do wykolejenia kariery. Opisane historie Marshall zaczerpnął z rzeczywistych doświadczeń klientów, których obszerną bazę zbudował w trakcie dziesięcioleci pracy w charakterze coacha wyższej kadry zarządzającej.
Kluczowe spostrzeżenie autora znalazło się już w tytule: dokładnie te same zachowania, które pozwalają nam osiągnąć wysoką pozycję zawodową, mogą nam uniemożliwić wejście na kolejne szczeble drabiny. Ponieważ owe nawyki okazały się skuteczne w przeszłości, wielu ludzi bardzo niechętnie myśli o ich porzuceniu. Przeciwnie, uważają, że to właśnie tym negatywnym zwyczajom zawdzięczają sukces. Każdy człowiek, a prawdę powiedziawszy także wszystkie zwierzęta, chętnie utrwalają w sobie zachowania wywołujące efekt pozytywnego wzmocnienia. Im większy sukces osiągamy, tym silniejsze jest wzmocnienie. Nietrudno w tej sytuacji wpaść w "pułapkę przesądu", którą można streścić słowami: "Skoro zachowując się w określony sposób, zdołałem coś osiągnąć, z pewnością dokonałem tego właśnie dzięki owemu zachowaniu".
Guzik prawda!
Wszyscy osiągamy sukcesy dzięki temu, że wiele rzeczy robimy prawidłowo, lecz zarazem pomimo tego, że pewne nawyki w rzeczywistości działają przeciwko nam.
Marshall zaadresował swoją książkę do szerokiej publiczności - nie tylko do liderów okupujących szczyty branżowych drabin czy piramid, lecz również do osób z niższego szczebla hierarchii. What Got You Here jest w zasadzie lekturą dla każdego człowieka, którego nawyki stoją na drodze do realizacji upragnionego celu. Od momentu wydania książki Marshall zjeździł cały świat, prezentując i rozwijając koncepcje przedstawione w swojej pracy. W trakcie licznych spotkań, zwłaszcza warsztatów dla kobiet opartych na Triggers (Wyzwalacze), innym swoim bestsellerze z 2015 roku, zwrócił uwagę, że niektóre z bardziej agresywnych, związanych z silnym ego, problematycznych typów zachowań, które opisał w What Got You Here, znacznie częściej utrudniają rozwój mężczyznom niż kobietom. Kobiety na przykład rzadziej upominają się o niezasłużone uznanie, za to często niechętnie przyznają się do własnych, całkiem rzeczywistych osiągnięć. Kobiety także nie odczuwają potrzeby nieustannego stawiania na swoim, natomiast znacznie częściej blokuje je perfekcjonizm tudzież pragnienie zadowalania innych. W odróżnieniu od mężczyzn kobiety nie mają problemu ze słowem "przepraszam", ale bardzo często przepraszają notorycznie, także wówczas, kiedy niczemu osobiście nie zawiniły.
Wszyscy wykazujemy skłonność do pewnych samoograniczających zachowań z tego prostego powodu, że jesteśmy tylko ludźmi. Jednak mimo że wiele negatywnych nawyków jest wspólnych dla przedstawicieli obu płci, istnieją pod tym względem także spore różnice. Kobiety, które starają się rozwijać zawodowo, często mierzą się z całkowicie odmiennymi wyzwaniami niż mężczyźni, więc nie będzie wielkim odkryciem stwierdzenie, że reagują na nie, wykształcając w sobie innego rodzaju nawyki. Ponadto, co pokażemy w następnym rozdziale, otoczenie inaczej i za co innego nagradza kobiety, a inaczej mężczyzn. Wszystkie te czynniki kształtują w kobietach odmienne oczekiwania co do skutecznych zachowań.
Wziąwszy pod uwagę, że około osiemdziesięciu procent klientów Marshalla stanowią mężczyźni, nie będziemy zaskoczeni, że nawyki opisane w What Got You Here były tymi, które najczęściej hamują rozwój ambitnych i dynamicznych mężczyzn. Pracując nad tamtą książką, Marshall nie uważał, że omawia zjawiska typowo męskie, lecz po prostu powszechne formy swoistego autosabotażu, możliwe do wykorzenienia za pomocą technik i koncepcji, które stworzył w trakcie swej coachingowej praktyki. Jednak im częściej zdarzało mu się pracować z kobietami, tym wyraźniej dostrzegał, że mogłyby one wiele skorzystać z publikacji podobnej, lecz omawiającej inny zestaw nawyków.
Najwyższy czas przedstawić Sally.
Sally pracuje z zajmującymi kierownicze stanowiska kobietami, pisze o nich i zgłębia tę tematykę od 1990 roku, kiedy wydała książkę The Female Advantage. Women's Ways of Leadership (Kobieca przewaga. Kobiece sposoby przywództwa). Ponieważ była to pierwsza praca skoncentrowana raczej na pozytywnym wkładzie kobiet w instytucje niż na sposobach, jak liderki powinny się zmieniać i dostosowywać do istniejących już ram, wiele firm praktycznie z miejsca zaczęło zwracać się do Sally z prośbą o opracowanie specjalnych programów treningowych dla liderek.
W efekcie Sally od bez mała trzydziestu lat pomaga rozwijać zdolności przywódcze niezwykłym kobietom z całego świata i udziela konsultacji zarządom firm i innych instytucji pragnącym zatrudniać utalentowane kobiety. Pracowała z najbardziej utytułowanymi i uznanymi liderkami. Zgromadzone przez ten czas doświadczenia pozwoliły jej z bliska poznać wyzwania, z którymi borykają się kobiety, a także dały mnóstwo okazji do zaobserwowania, co hamuje damskie kariery.
Poznaliśmy się dzięki Learning Network, niewielkiej grupie dla kadry menedżerskiej najwyższego szczebla, założonej przez Marshalla w 1996 roku. Do dnia, w którym w naszych skrzynkach odbiorczych pojawił się mail zatytułowany "Szalony pomysł!", nigdy nie pomyśleliśmy jednak o wspólnym napisaniu książki dotyczącej zachowań utrudniających kobiecą drogę do sukcesu. Ze względu na uzupełniające się doświadczenia zawodowe i łączącą nas przyjaźń szybko nabraliśmy pewności, że razem będziemy w stanie stworzyć rzeczowy, konkretny poradnik dla kobiet pragnących wkroczyć na wyższy szczebel rozwoju zawodowego tudzież rozwinąć zdolność wywierania pozytywnego wpływu na życie swoich firm, społeczności, a wreszcie całego świata. Dla Sally współpraca ta okazała się szansą na udzielenie wsparcia kobietom zmagającym się przez lata z przeszkodami powstrzymującymi je przed dalszą wędrówką. Marshall z kolei odkrył całą nową kategorię negatywnych nawyków, którym mogły zaradzić narzędzia doskonalone przez niego od trzech dekad. Oboje znaliśmy także zaczerpnięte z własnego życia przykłady sytuacji stuprocentowo potwierdzających przekonanie, że ambitne kobiety mogą skorzystać na przeczytaniu przewodnika po szkodliwych zachowaniach. Doświadczenia te sprawiły, że do pisania niniejszej książki przystąpiliśmy z pasją i głębokim przeświadczeniem o jej potencjalnej wartości.
Lampka w głowie Marshalla zapaliła się, kiedy prowadził coaching legendarnej liderki Frances Hesselbein, której postać, co ciekawe, szeroko opisała Sally w swoim bestsellerze The Female Advantage. Do Frances zresztą będziemy w tej książce wracać.
Pracując przez długi czas na stanowisku dyrektora zarządzającego organizacji Girl Scouts of the USA, Frances zwróciła uwagę wpływowych osób z całego świata. Peter Drucker, równie głośny ekspert i ojciec nowoczesnego zarządzania, napisał wręcz, że Frances jest prawdopodobnie najznakomitszym liderem, z jakim się zetknął, i zasugerował jej kandydaturę na stanowisko dyrektora zarządzającego General Motors. Po odejściu z Girl Scouts Frances została przewodniczącą Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management, w późniejszym okresie znaną jako Leader to Leader Institute.
W ciągu niesłychanie długiej kariery zawodowej Frances zdobyła szacunek i poważanie liderów wielu firm, organizacji non profit, a także kół wojskowych z całego świata, co zaowocowało niezliczonymi nagrodami. Uhonorowano ją dwudziestoma trzema doktoratami honoris causa, pojawiła się na okładce "BusinessWeek" i otrzymała prezydencki Medal Wolności, najwyższe odznaczenie przyznawane cywilnym obywatelom USA. Marshall miał zaszczyt towarzyszyć Frances w dniu wizyty w Białym Domu, kiedy prezydent Clinton wręczał jej to zasłużone wyróżnienie.
Marshall po raz pierwszy zetknął się z Frances, kiedy szefowała jeszcze Girl Scouts. Uczestniczył wówczas jako wolontariusz w pracach Czerwonego Krzyża, którego ówczesnym dyrektorem był ich wspólny znajomy, jeden z członków zarządu Frances. Kiedy Marshall opisał jej swój autorski system oceny 360 stopni (360-degree feedback), mający na celu wsparcie klientów pragnących stać się lepszymi liderami, Frances doszła do wniosku, że ta forma coachingu może okazać się skuteczna także w jej przypadku. Marshall podjął się zadania. W ramach przygotowań do pracy przeprowadził wywiady z osobami zasiadającymi z Frances w zarządzie, akcjonariuszami oraz jej bezpośrednimi podwładnymi. Ocena, co zrozumiałe, wypadła bardzo pozytywnie. Kiedy przedstawił Frances sporządzony przez siebie raport, usłyszał jednak: "Nad tyloma rzeczami muszę jeszcze popracować!". Zaraz potem Frances bez wahania wyliczyła mniej więcej dwadzieścia siedem swoich niedociągnięć, które chciała naprawić. Choć poziom zaangażowania klientki wywarł na Marshallu spore wrażenie, zaskoczyło go, że osoba z jej pozycją jest aż tak samokrytyczna. Był pewien, że większość ambitnych mężczyzn, z którymi wcześniej pracował, uznałaby tak pozytywne opinie środowiska za oczywiste świadectwo swojego menedżerskiego geniuszu oraz potwierdzenie, że de facto nie muszą już wiele - bądź wręcz nic - w sobie zmieniać. Wiedział, że nazbyt wielu mężczyzn na negatywne opinie reaguje, niestety, mniej więcej tak: "Skoro jestem taki fatalny, to jakim niby cudem osiągnąłem w tej firmie najwyższą pozycję?" lub "W zeszłym roku zarobiłem na czysto pięć baniek, a ty mi wciskasz, że muszę nad sobą pracować?".
To właśnie wtedy Marshall zrozumiał, że głównym wyzwaniem coachingu Frances będzie przekonanie jej, by wyzbyła się nadmiernego samokrytycyzmu.
W późniejszych latach odkrył, że bardzo podobnie mają się sprawy w przypadku innych fantastycznych liderek. Bez względu na to, jak skutecznie działają na niwie zawodowej i z jakimi dowodami uznania się spotykają, kobiety często koncentrują się na obszarach, które postrzegają jako swoje wady i braki. W efekcie Marshall, przystępując do coachingu kobiet, zaczyna zazwyczaj od wprowadzenia podstawowej zasady: Proszę, nie traktuj się przesadnie surowo.
Tak więc lampka w głowie Marshalla zapaliła się, gdy zrozumiał, że kobieca skłonność do samokrytyki wpędza je w sidła całkiem innych nawyków niż w przypadku mężczyzn, którzy z większym prawdopodobieństwem przyjmują pochwały z dobrodziejstwem inwentarza, równocześnie automatycznie odrzucając wszelkie myśli o osobistych niedociągnięciach.
Sally podobnego olśnienia doznała w sposób bardziej osobisty i bolesny. Miało to związek z zachowaniem, które do pewnego momentu pomagało jej w karierze, lecz z czasem stało się przeszkodą. Zupełnym przypadkiem kluczowa sytuacja nastąpiła w dniu, kiedy wraz z Marshallem prowadzili na Rhode Island seminarium dla kobiet inżynierów.
Zazwyczaj przed każdym ważnym wystąpieniem Sally poświęcała ogromne ilości czasu na przećwiczenie prezentacji i zapamiętanie jej kluczowych punktów, tak aby spotkanie przebiegło gładko i bezbłędnie. Do Providence, gdzie miały się odbyć warsztaty, przyjechała więc dzień wcześniej i cały wieczór pracowała w pokoju hotelowym. Marshall przyjechał późno, wobec tego ustalili, że spotkają się następnego dnia rano w recepcji i razem zaczekają na organizatora, który obiecał zawieźć ich na miejsce.
Kiedy zjawił się organizator, Marshall (wystrojony w dżinsy z obciętymi nogawkami) bez wahania oznajmił, że zapomniał spakować długie spodnie, i poprosił, by w drodze na warsztaty zahaczyli o galerię handlową. Organizator prośbę spełnił, a siedząca w samochodzie Sally nie mogła wyjść z podziwu, z jakim spokojem Marshall podszedł do całego incydentu. Wiedziała, że gdyby to ona pojawiła się na umówionym spotkaniu bez spodni, poczułaby się natychmiast jak w koszmarnym śnie. Tym bardziej że faktycznie często dręczyły ją złe sny, w których występowała przed licznym audytorium w niekompletnym stroju.
Marshall natomiast, jako doświadczony podróżnik, uznał, że cóż, trudno, czasami się to zdarza. Przecież wypadki chodzą po ludziach.
Kiedy dotarli na miejsce, gdzie czekały już na nich trzy setki słuchaczek, okazało się, że jedyna toaleta ma na drzwiach znak "Panie", i znajduje się w części sali widocznej dla wszystkich obecnych. Marshall skorzystał z niej, lecz wychodząc, uderzył głową o zamontowany na drzwiach wieszak na torebki (jako mężczyzna nie był do takich wynalazków przyzwyczajony) i upadł w progu na podłogę. Wstał ze śmiechem na ustach, a Sally ponownie nie mogła się nadziwić jego reakcji. Wiedziała, że gdyby tak efektowne wejście przydarzyło się jej, spłonęłaby ze wstydu.
Warsztaty się rozpoczęły. Sally ściśle trzymała się przygotowanego zawczasu scenariusza, podczas gdy Marshall podszedł do tematu luźno. Ona była superprzygotowana i czuła się w obowiązku omówić wszystkie najważniejsze punkty oraz przedstawić całość swojej wiedzy, on natomiast proponował uczestniczkom wymyślone naprędce ćwiczenia. Godzinę przed planowym końcem spotkania zadzwonił pager Marshalla. Okazało się, że Marshall źle zapamiętał godzinę lotu powrotnego i musi czym prędzej jechać na lotnisko. Przeprosił, po czym dodał, że jest pewien, iż Sally znakomicie poradzi sobie z doprowadzeniem warsztatów do końca. I znów pierwszą myślą Sally było, że gdyby to ona źle obliczyła czas powrotu, wpadłaby w panikę. Sally zbierała w sobie siły, podczas gdy uczestniczki warsztatów poderwały się na równe nogi i nagrodziły Marshalla owacją na stojąco. Kiedy wyszedł, Sally poczuła, że w sali zrobiło się bardzo duszno.
Już po wszystkim zastanowiła się nad sytuacją i doszła do wniosku, że drobiazgowe przygotowania oraz chęć wygłoszenia dosłownie każdej możliwej myśli z notatek właściwie w niczym jej nie pomogły. Skrupulatność i gotowość do ciężkiej pracy była jej pomocna w okresie, kiedy dopiero zaczynała publicznie występować, lecz po skontrastowaniu własnej obowiązkowości z prezentowaną przez Marshalla spontanicznością i skłonnością do pomijania zbędnych niuansów stało się jasne, że słuchaczki bawiłyby się lepiej i prawdopodobnie więcej by ze spotkania wyniosły, gdyby wyzbyła się perfekcjonizmu.
Marshall nie poprowadził warsztatów idealnie, wprost przeciwnie. Niemniej publiczność go polubiła, zapewne dlatego, że jego ciapowatość była w oczywisty sposób autentyczna, co słuchaczkom również pozwoliło zachowywać się naturalnie. Marshall nie ograniczył się jedynie do wygłoszenia suchego przekazu, mówiącego, że pomyłki należy sobie wybaczać i iść dalej, ale zademonstrował to także całym swoim zachowaniem. Pokazał, że niedoskonały człowiek, jeśli tylko jest zaangażowany, może zrobić coś dobrego nawet wtedy, kiedy okoliczności (zapomniane spodnie, katastrofa przy wyjściu z toalety, pomylona godzina lotu) sprzysięgają się przeciwko niemu.
Sally przeciwnie - ktoś mógłby pomyśleć, że starała się pokazać, jak wygląda osoba wymagająca od siebie zdecydowanie zbyt wiele.
Być może i wam w niektórych momentach zapaliła się podobna lampka ostrzegawcza. Może i wy zauważyłyście, że zachowania, które pomogły wam wspiąć się na obecny szczebel rozwoju, teraz jedynie przeszkadzają w dalszej wędrówce. Może, podobnie jak Sally, przesadnie wiele energii trwonicie na próby osiągnięcia perfekcji i spełnienia dosłownie wszystkich oczekiwań otoczenia, może także przeceniacie suchą wiedzę, a lekceważycie swobodę przekazu. Może mówicie zbyt wiele, zbyt nerwowo lub pozwalacie, by drobiazgi zaburzały wasze skupienie. Może łapiecie się na biernym trwaniu w nadziei, że inni sami z siebie zauważą i wynagrodzą waszą ciężką pracę. Może, chcąc wykazać się lojalnością, przedkładacie obecną pracę nad rozwój kariery lub nie szukacie sprzymierzeńców, którzy mogliby rozpowiadać o waszych osiągnięciach. Jeżeli którykolwiek z tych nawyków stoi wam na drodze lub podejrzewacie, że może się tak wydarzyć po kolejnym awansie, prosimy, czytajcie dalej. Ta książka jest dla was.
