Lider 2.0 - Bernardo Stamateas

1. Lider zarządza władzą, którą otrzymał

1.

LIDER ZARZĄ­DZA WŁA­DZĄ, KTÓRĄ OTRZY­MAŁ

1. Dlaczego istnieje lider?

Lider, czyli przy­wódca, to osoba, która zarzą­dza wła­dzą udzie­loną mu przez zespół i wyko­rzy­stuje ją do osią­gnię­cia celu zespołu.

Pomyślmy o takiej meta­fo­rze: w pew­nej gru­pie nie­któ­rzy mają ochotę na pizzę, a inni na sushi; lider orga­ni­zuje dys­ku­sję i w pew­nym momen­cie podej­muje decy­zję, co należy zamó­wić, bio­rąc pod uwagę opi­nię całej grupy.

Lider ist­nieje po to, aby zor­ga­ni­zo­wać grupę. Każda grupa potrze­buje przy­wódcy, czyli lidera, który ją zor­ga­ni­zuje. Lider zarzą­dza grupą, ale nie jest jej wła­ści­cie­lem; to on orga­ni­zuje, two­rzy kon­sen­sus i kie­ruje w taki spo­sób, aby grupa nie znisz­czyła sie­bie i osią­gnęła cel. Z kolei grupa dostrzega, że przy­wódca przy­nosi jej korzy­ści.

Bez lidera nie byli­by­śmy w sta­nie funk­cjo­no­wać.

2. Istnieją dwa rodzaje autorytetów

- For­malny - gdy komuś nadano tytuł i został mia­no­wany sze­fem. W tym przy­padku, aby dana osoba zaczęła sze­fo­wać, musi otrzy­mać sta­no­wi­sko.

- Nie­for­malny - gdy dana osoba sama zdo­bywa auto­ry­tet w oczach ludzi. W tym przy­padku staje się ona lide­rem nawet wów­czas, gdy nie ma tytułu potwier­dza­ją­cego jej wła­dzę.

Szef to ktoś narzu­cony, mia­no­wany, kto sam twier­dzi: "Ja tu rzą­dzę!". Nato­miast lide­rem zostaje się, zdo­by­wa­jąc uzna­nie w oczach ludzi. Innymi słowy, ktoś może być sze­fem i ni­gdy nie być lide­rem, pod­czas gdy ktoś inny może być lide­rem, nie będąc sze­fem. Dana osoba może:

- być sze­fem i nie być lide­rem,

- być sze­fem i być lide­rem,

- nie być sze­fem i być lide­rem,

- nie być ani sze­fem, ani lide­rem.

Firma może mia­no­wać sze­fów, ale nie może mia­no­wać lide­rów; ten tytuł trzeba zdo­być. To grupa w spo­sób nie­for­malny wybiera tego, kto sta­nowi dla niej praw­dziwy auto­ry­tet. Auto­ry­tet, któ­rym cie­szy się lider, buduje się stop­niowo, zdo­bywa się go; spra­wia on, że dana osoba staje się lide­rem alfa, lide­rem stada. Cho­ciaż ludzie nadają mu wła­dzę do zarzą­dza­nia i orga­ni­zo­wa­nia grupy, lider może ją stra­cić, jeśli będzie jej źle uży­wał. Ludzie mogą reago­wać na sta­nowisko (szefa) lub na przy­wódz­two. Dla­tego lider kie­ruje ponad swoim sta­nowiskiem. Na przy­kład po zakoń­cze­niu wojny, gdy żoł­nie­rze spo­ty­kają swo­jego puł­kow­nika, na­dal uznają jego auto­ry­tet jako szefa i lidera, pomimo że wojna się skoń­czyła.

3. Grupa przyznaje władzę liderowi

Jeśli lider dobrze zarzą­dza wła­dzą, może ją utrzy­mać; jeśli zarzą­dza źle, ludzie mu ją odbie­rają, prze­cho­dząc do innej grupy. Lider jest zarządcą wła­dzy grupy: jeśli dobrze nią admi­ni­struje, zacho­wuje ją; jeśli admi­ni­struje źle, traci ją wraz z rolą lidera. Kiedy to zro­zu­miesz, sta­niesz się wiel­kim lide­rem, w prze­ciw­nym wypadku sta­niesz się lide­rem znie­na­wi­dzo­nym.

Z antro­po­lo­gicz­nego punktu widze­nia wła­dza jest zdol­no­ścią do zaspo­ka­ja­nia potrzeb, co sta­nowi klu­czową cechę prze­trwa­nia (im więk­sza wła­dza, tym więk­sze moż­li­wo­ści prze­trwa­nia). Jed­nak wielu lide­rów igno­ruje fakt, że to ludzie nadają im wła­dzę, więc ci sami ludzie mogą im ją ode­brać. Igno­ro­wa­nie ludzi to igno­ro­wa­nie tych, któ­rzy obda­rzyli ich auto­ry­te­tem i nadali wła­dzę.

4. Jak traci się władzę

Nie­wła­ściwe wyko­rzy­sta­nie wła­dzy spra­wia, że lider prze­staje być lide­rem. Grupa zawsze oce­nia, czy ta wła­dza jest uży­wana dla dobra grupy czy nie, czy lider jest sym­pa­tyczny czy nie­miły, co w rze­czy­wi­sto­ści prze­kłada się na to, jak zarzą­dza przy­słu­gu­jącą mu wła­dzą.

5. Lider, który używa władzy dla siebie

a. Lider nar­cy­styczny. Wyko­rzy­stuje wła­dzę do popi­sy­wa­nia się, cheł­pie­nia się, uwo­dze­nia. Ludzie w końcu odbie­rają mu wła­dzę, ponie­waż nie dzieli jej z zespo­łem. Wra­ca­jąc do przy­kładu z pizzą: jeśli w gru­pie nie­któ­rzy chcą zjeść pizzę, a inni sushi, lider nar­cy­styczny wybiera pizzę - "bo jemu sma­kuje". Kiedy lider używa wła­dzy dla sie­bie, ludzie odbie­rają mu ją lub odcho­dzą z grupy. To jest pierw­sza rzecz, którą ludzie oce­niają - i to się nie zmie­nia z bie­giem czasu. Od zazdro­ści prze­cho­dzi się do nie­na­wi­ści, dla­tego cier­pie­nie dum­nych lide­rów cie­szy ludzi.

b. Lider, który używa wła­dzy dla swo­jej rodziny. Powie­rza sta­no­wi­ska kie­row­ni­cze człon­kom rodziny albo roz­dziela korzy­ści mię­dzy krew­nych lub przy­ja­ciół. Na przy­kład: jeśli w gru­pie nie­któ­rzy wolą pizzę, a inni sushi, lider pyta swo­ich przy­ja­ciół, co chcie­liby zjeść. Reszta grupy odczuwa zanie­po­ko­je­nie i ma poczu­cie nie­spra­wie­dli­wo­ści, ponie­waż rodzina i bli­scy lidera są trak­to­wani w szcze­gólny spo­sób.

c. Lider auto­ry­tarny. Używa wła­dzy do krzyw­dze­nia innych, co może prze­ja­wiać się zło­śli­wo­ściami, robie­niem z sie­bie ofiary, wyko­rzy­sty­wa­niem innych człon­ków grupy itp. Kon­ty­nu­ując przy­kład: jeśli grupa nie może zde­cy­do­wać, czy zjeść pizzę czy sushi, lider podej­muje decy­zję i zakłada, że wszy­scy chcą zjeść pizzę. Ludzie czują, że znów nie zostali uwzględ­nieni w pro­ce­sie podej­mo­wa­nia decy­zji, a lider zde­cy­do­wał sam. Lider auto­ry­tarny gene­ruje strach i wro­gość, a ludzie sta­rają się go uni­kać.

d. Lider, który nie używa wła­dzy. Mówi: "O wszyst­kim decy­du­jemy wspól­nie". W ten spo­sób staje się bierny, nudny. Na przy­kład pyta grupę: "Idziemy na pizzę czy sushi? W któ­rej restau­ra­cji zjemy? O któ­rej godzi­nie się spo­ty­kamy?". Poka­zuje, że nie pro­po­nuje niczego, a ludzie mówią: "Jeśli my musimy decy­do­wać o wszyst­kim, to po co nam taki lider?". Ten typ lidera traci wła­dzę, ponie­waż wzbu­dza litość, nie jest sza­no­wany. Dla­tego jeśli lider nie pro­po­nuje nowej wizji, zostaje usu­nięty z grupy. Ludzie czują, że osią­gnął swój szczyt, że nie ma im już nic do zaofe­ro­wa­nia.

e. Lider hiper­sym­pa­tyczny. Stara się zdo­być wła­dzę (którą w rze­czy­wi­sto­ści już posiada) i chce ją utrzy­mać nie poprzez dzia­ła­nie, a poprzez sym­pa­tię. Jest uczu­ciowy, ale nie pro­duk­tywny dla grupy.

Nie bez zna­cze­nia pozo­staje śro­do­wi­sko, w któ­rym działa lider. Kiedy fizyczne miej­sce roz­pada się, grupa patrzy i odbiera komu­ni­kat: "Tak jak na zewnątrz, tak samo i w jego wnę­trzu". Odra­pane ściany, poroz­rzu­cane rze­czy i wszech­obecny brud spra­wiają, że grupa odbiera lide­rowi auto­ry­tet.

Lider używa wła­dzy dla dobra ludzi. Gdy lider trosz­czy się, służy, uczy i pomaga, grupa go sza­nuje i wspiera, ponie­waż czuje, że może mu zaufać. Jeśli grupa widzi, że lider używa wła­dzy dla dobra grupy, a nie dla sie­bie, jego pozy­cja się umac­nia. Kiedy powie­rzona wła­dza jest wyko­rzy­sty­wana, by słu­żyć potrze­bom grupy, wraca do niego zwie­lo­krot­niona. Jed­nak lider musi o nią dbać i roz­wi­jać. Powi­nien uwa­żać, by wła­dza nie napeł­niła go pychą.

Jeśli lider korzy­sta z wła­dzy w spo­sób nie­od­po­wiedni, może mu zostać ode­brana. Lider o zdro­wym poczu­ciu wła­snej war­to­ści wykorzy­sta wła­dzę dla dobra innych. W kon­tek­ście biblij­nym nazywa się to pokorą, a w ter­mi­no­lo­gii psy­cho­lo­gicz­nej - zdro­wym poczu­ciem wła­snej war­to­ści. Zdrowe poczu­cie wła­snej war­to­ści lub pokora ozna­czają świa­do­mość tego, kim jestem i że nie potrze­buję eks­po­no­wać posia­da­nej wła­dzy. Lider, który musi robić wszystko na pokaz, nie­ustan­nie dowo­dzić wła­snej war­to­ści lub szpa­no­wać, jest nie­pewny sie­bie.

PYTA­NIA I ODPO­WIE­DZI

1. Czy lider, który nie zna swo­ich ludzi, może nimi kie­ro­wać?

Nie. Lider, który nie zna swo­ich ludzi lub ich nie rozu­mie, nie jest lide­rem, ale opie­ku­nem, kon­tro­le­rem. Kiedy lider działa tylko jako for­mal­nie mia­no­wany, nie jest praw­dzi­wym lide­rem.

2. Mam trud­no­ści z wyko­rzy­sta­niem wła­dzy, dla­czego?

Osoba, któ­rej trudno korzy­stać z posia­da­nej wła­dzy, ma niskie poczu­cie wła­snej war­to­ści, nie czuje się godna swo­jego powo­ła­nia. To powód, dla któ­rego stara się wszystko syme­try­zo­wać i mówi: "Jeste­śmy tutaj jak jedna wielka rodzina. Jeste­śmy wszy­scy przy­ja­ciółmi". Grupa nie przy­znaje auto­ry­tetu komuś, kto jest "jed­nym z nich". Ten lider stra­cił pew­ność sie­bie i jasność w prze­ka­zy­wa­niu celów.

3. Dla­czego boję się być auto­ry­te­tem?

Może to wyni­kać z dwóch powo­dów:

a. Strach przed karą za popeł­nia­nie błę­dów.

b. Strach przed wyra­ża­niem samego sie­bie, wyni­ka­jący z poczu­cia zagro­że­nia. Osoba odczu­wa­jąca tego typu lęk ma trud­no­ści z wyty­cza­niem swo­jej drogi za pomocą dia­logu, ma pro­blemy z wyra­ża­niem swo­ich emo­cji i pra­gnień.

4. Co się dzieje z lide­rem, który narzeka na swo­ich ludzi?

Lider, który narzeka na swo­ich ludzi, ujaw­nia nie­zdol­ność do kie­ro­wa­nia grupą. Dobry lider ni­gdy nie musi źle mówić o swo­ich ludziach, ponie­waż jego zada­niem jest wła­śnie zarzą­dza­nie zarówno zdol­nymi, jak i tymi, któ­rzy nie są w sta­nie w pełni spro­stać jego ocze­ki­wa­niom. Narze­ka­nie wska­zuje na brak umie­jęt­no­ści zarzą­dza­nia; bez względu na to, czy lider skarży się innym, czy kry­ty­kuje daną osobę bez­po­śred­nio, prze­kaz jest zawsze taki sam.

5. Co się dzieje, gdy lider publicz­nie komen­tuje pry­watną roz­mowę?

Traci wia­ry­god­ność, budzi nie­uf­ność. Ludzie już mu nie zaufają i nie będą chcieli mu niczego powie­dzieć.

6. Kto i kiedy powi­nien usta­lić zasady współ­ży­cia w gru­pie?

Powi­nien to zro­bić lider na samym początku. To lider powi­nien jasno okre­ślić, co nie będzie tole­ro­wane, przed­sta­wić kodeks współ­ży­cia i rela­cji. Na przy­kład: nie należy znę­cać się nad innymi, trzeba oka­zy­wać sobie sza­cu­nek itp.

7. Czy osoba osią­ga­jąca suk­ces i mówiąca: "Nie jestem nikim wyjąt­ko­wym, jestem tylko jed­nym z wielu", robi to z fał­szy­wej pokory?

W tym przy­padku mamy do czy­nie­nia z bar­dziej wyra­fi­no­waną formą nar­cy­zmu. Gdy ktoś chwali ich suk­ces, osoby takie mówią: "To nie było nic szcze­gól­nego!". Lecz jeśli się z nim zgo­dzisz, natych­miast się obraża!

8. Dla­czego dla nie­któ­rych suk­ces jest obo­jętny, nawet gdy go osią­gają?

Nie­któ­rym lide­rom nie zależy na osią­gnię­ciach, ponie­waż suk­cesu nie ma na ich liście prio­ry­te­tów.

9. Co się dzieje z lide­rem, który boi się braku?

Zarzą­dza­nie oraz funk­cjo­no­wa­nie w życiu takiej osoby cha­rak­te­ry­zuje "men­tal­ność bie­daka". Umysł takiego przy­wódcy zdo­mi­no­wany jest przez myśle­nie o bra­kach, oba­wach i tra­ce­niu war­to­ści, co spra­wia, że bie­żąca sytu­acja nie­ustan­nie gene­ruje u niego nie­po­kój.

10. Jak działa bojaź­liwy lider?

a. Nie widzi przy­szło­ści, widzi tylko tu i teraz, zamar­twia się codzien­no­ścią i ta tro­ska nie pozwala mu patrzeć w przy­szłość.

b. Szuka natych­mia­sto­wej gra­ty­fi­ka­cji, jego spo­sób postrze­ga­nia świata jest powierz­chowny, jest sku­piony na krót­ko­ter­mi­no­wych celach.

c. Two­rzy pewien styl życia (któ­rego nie jest gotów zmie­nić). Na przy­kład żyje z nie­for­mal­nych prac, łamie usta­lone har­mo­no­gramy itp.

d. Ma obni­żone poczu­cie wła­snej war­to­ści, nie ma osią­gnięć, ponie­waż jest prze­ko­nany, że nic nie potrafi.

Osoby takie mogą wygrać na lote­rii dużą kwotę, a mimo to na­dal mają men­tal­ność "braku", więc mar­no­tra­wią to, co zdo­były. Na przy­kład kupują nową kuch­nię, ale szybko ją sprze­dają, bo nie potra­fią się dosto­so­wać do nowego oto­cze­nia. Nie są nawet w sta­nie poważ­nie wziąć pod uwagę takiej moż­li­wo­ści!

Strach przed bra­kiem wystę­puje, gdy u lidera poja­wia się:

- Brak pew­no­ści sie­bie. Posia­da­nie daje mu poczu­cie bez­pie­czeń­stwa.

- Doświad­cze­nie. Jeśli nauczył się, że brak powo­duje cier­pie­nie, wtedy się go oba­wia. Strach, że to, co ma, może się skoń­czyć, wywo­łuje w nim nie­po­kój. Lider zawsze musi prze­ka­zy­wać wiarę i wie­rzyć nie tylko w brak pogor­sze­nia, ale i w cią­gły wzrost.

2. Lider dzierży władzę i wydaje rozkazy

2.

LIDER DZIERŻY WŁA­DZĘ I WYDAJE ROZ­KAZY

1. Władza i decyzje

Wszy­scy ludzie mają wła­dzę, więc na począ­tek zde­fi­niujmy, co to zna­czy: "Wła­dza to nie tylko wyda­wa­nie pole­ceń, wła­dza to także podej­mo­wa­nie decy­zji". Na przy­kład: jeśli powiem star­szemu synowi, żeby nakrył do stołu i pomógł w obo­wiąz­kach domo­wych, a także by prze­ka­zał sio­strze, że też musi to zro­bić, to syn, który prze­ka­zuje sio­strze moje pole­ce­nie, nie jest tym, kto ma wła­dzę: ma ją ojciec, który wyzna­czył zada­nia każ­demu dziecku.

Za każ­dym razem, gdy lider podej­muje decy­zję, wyzna­cza drogę, kie­ru­nek dzia­ła­nia. Kiedy lider ma jasną wizję, czyli wie, dokąd zmie­rza, może spra­wo­wać wła­dzę.

a. Wła­dza nie polega na wyda­wa­niu pole­ceń, wła­dza polega na podej­mo­wa­niu decy­zji. Gdy ojciec mówi do dziecka: "Naj­pierw musisz się pouczyć i skoń­czyć odra­biać lek­cje, a potem możesz iść się bawić", wyzna­cza kie­ru­nek i prze­ka­zuje pewną war­tość: "Nauka jest waż­niej­sza niż zabawa". Kiedy dzieci dora­stają w domu, gdzie rodzice są auto­ry­te­tem, gdzie to oni podej­mują decy­zje, rosną z poczu­ciem pew­no­ści sie­bie. Gdy przej­mu­jemy kon­trolę, wszystko wokół nas ma porzą­dek i sens, wszystko przy­cho­dzi o wiele łatwiej.

b. Wła­dza nie jest tym samym co mal­tre­to­wa­nie. Mal­tre­to­wa­nie nie pozwala ci się roz­wi­jać, nie pozwala ci się wzbić i wyko­rzy­stać całego swo­jego poten­cjału. Służy temu, aby cię skrzyw­dzić i utrud­nić postępy, wzra­sta­nie. Nato­miast mądra wła­dza pozwala ci uwol­nić poten­cjał, abyś mógł wznieść się wysoko, a następ­nie prze­jąć odpo­wie­dzial­ność za swoje życie.

Przyj­rzyjmy się temu przy­kła­dowi: gdy dziecko cho­dzące do pierw­szej klasy wraca ze szkoły, na pewno mama spraw­dzi mu ple­cak i usią­dzie z nim, żeby zro­bić zada­nie domowe. Kiedy dziecko pój­dzie do dru­giej klasy, mama zapyta: "Masz pracę domową?", wyj­mie z ple­caka zeszyt, zoba­czy, co trzeba wyko­nać, i powie: "Dobra, teraz zrób zada­nie! Jeśli potrze­bu­jesz pomocy, daj mi znać". W trze­ciej kla­sie spyta: "Masz coś zadane? Do roboty!". W czwar­tej kla­sie przy­po­mni: "Nie zapo­mnij odro­bić pracy domo­wej". W pią­tej kla­sie zapyta tylko: "Masz coś zadane?", a w szó­stej kla­sie ogra­ni­czy się do obser­wo­wa­nia, czy dziecko odra­bia lek­cje. Co robiła mama w tym przy­kła­dzie? Co roku podej­mo­wała coraz mniej decy­zji, ponie­waż jej dziecko sta­wało się coraz bar­dziej odpo­wie­dzialne.

Za każ­dym razem, gdy wyko­rzy­stu­jemy wła­dzę, musimy mieć jasność co do tego, dokąd zmie­rzamy i dokąd pro­wa­dzimy naszą rodzinę, dru­żynę czy firmę. Dla­tego nie powin­ni­śmy bać się uży­wać swo­jej wła­dzy, co nie ozna­cza złego trak­to­wa­nia innych.

2. Zarządzanie poprzez strach lub poprzez autorytet

Auto­ry­tet, który nie jest jasny, nie zostaje zauwa­żony przez innych. Za każ­dym razem, gdy nie podej­mu­jemy decy­zji, nie korzy­stamy z naszego auto­ry­tetu, wszystko wokół nas zamie­nia się w chaos, nie­ład. Biblia mówi, że jeśli dźwięki trąb są nie­pewne, nikt nie pój­dzie na wojnę. Brak jasno­ści u lidera powo­duje podej­mo­wa­nie złych decy­zji. Jeśli twój cel jest jasny i zro­zu­miały, w końcu wszystko, co robisz, pój­dzie ci dobrze.

- Kiedy dobrze wiesz, do czego zmie­rzasz, co chcesz osią­gnąć, będziesz wie­dzieć, dokąd pro­wa­dzisz swoje życie, i będziesz w sta­nie mieć wpływ na życie innych ludzi.

- Kiedy masz jasno spre­cy­zo­wany cel, będziesz podej­mo­wać odpo­wied­nie decy­zje, które pomogą two­jemu zespo­łowi uwol­nić poten­cjał, i spra­wisz, że ci, któ­rzy jesz­cze nie wie­dzą, dokąd zmie­rzają, także zbu­dują sobie jasną wizję.

Jasność wizji skłoni cię do zasta­no­wie­nia się:

- Jaką rodzinę chcę zbu­do­wać?

- Jakim czło­wie­kiem chcę być?

- Jakim ojcem chcę być?

- Dokąd pro­wa­dzę mój zespół?

Gdy znasz już odpo­wie­dzi na te pyta­nia, jesteś gotowy, aby cały twój zespół, rodzina, part­ner czy dzieci wie­dzieli, dokąd zmier­za­cie. I do tej wizji dodajmy pasję, a nie strach.

Lider nie powi­nien wyda­wać pole­ceń, potę­pia­jąc lub zastra­sza­jąc, ponie­waż ten, kto je wyko­nuje, będzie to robił z żalem i fru­stra­cją. Lider wyda­jący pole­ce­nia w ten spo­sób będzie ska­zany na wieczne nie­za­do­wo­le­nie i narze­ka­nia ze strony oto­cze­nia. Kiedy prze­ka­zy­wana wizja jest jasna, kiedy jeste­śmy w sta­nie poka­zać marze­nie, to, dokąd zmie­rzamy, inni będą za nami podą­żać i sami do nas dołą­czą. Zmo­ty­wo­wani ludzie chcą wię­cej, robią wię­cej, ocze­kują wię­cej, wie­rzą wię­cej, dają z sie­bie wię­cej.

Pod wpły­wem stra­chu mówimy: "To kara"; pod wpły­wem moty­wa­cji stwier­dzamy: "To marze­nie!".

Według Johna Maxwella, ame­ry­kań­skiego pisa­rza i mówcy, lider działa na czte­rech pozio­mach wła­dzy:

- Poziom 1: "To ja decy­duję o nie­któ­rych rze­czach i już".

- Poziom 2: "Podziel się swoją opi­nią, ale to ja tu decy­duję".

- Poziom 3: "Zde­cy­dujmy razem".

- Poziom 4: "Zde­cy­duj­cie sami".

Dobry lider potrafi poru­szać się na wszyst­kich czte­rech pozio­mach. Wie, które rze­czy należą do poziomu 1, 2, 3 lub 4. Na przy­kład: pod­ję­cie decy­zji odno­śnie do wyboru pizzy czy sushi to poziomy 3 i 4, ale już decy­zja, gdzie je kupu­jemy, może być pozio­mem 2, a kto zbiera pie­nią­dze - pozio­mem 1. Lider musi wie­dzieć, co jest nie­zbędne i co można pomi­nąć. Ma moc dba­nia o innych. Jeśli ludzie widzą, że nie trosz­czymy się o nich (nie uczymy, nie moty­wu­jemy i nie sza­nu­jemy), zaczy­nają odrzu­cać nasz auto­ry­tet lub odcho­dzą z grupy.

3. Cechy jasnej wizji

a. Lider, który ma jasną wizję, umie chwa­lić i otwiera przed tobą drzwi. Nikt nie lubi być kry­ty­ko­wany, nato­miast wszy­scy lubimy, gdy nas chwalą. To, co chwa­lisz, co cele­bru­jesz, roz­ra­sta się i mnoży.

b. Lider, który ma jasną wizję, jest pełen entu­zja­zmu. Kie­dyś pro­wa­dzi­łem to samo szko­le­nie dla dwóch róż­nych grup ludzi. Jedna grupa słu­chała z zało­żo­nymi rękami, pod­czas gdy druga grupa żywo oka­zy­wała zain­te­re­so­wa­nie. Obie otrzy­mały tę samą pulę infor­ma­cji, lecz to ta druga nauczyła się znacz­nie wię­cej. To dla­tego, że była bar­dziej zre­lak­so­wana i pozy­tyw­nie nasta­wiona, uczest­nicy zajęć nie krę­po­wali wła­snej swo­body, sie­dząc z zało­żo­nymi rękami i nogą na nogę. Nasze nasta­wie­nie cią­gnie nas w górę lub w dół.

c. Lider, który ma jasną wizję, jest pomocny. Nie ocze­kuje, że dosta­nie to, czego potrze­buje, że jego marze­nie spad­nie z nieba, ale działa i daje, oddaje samego sie­bie. Lide­rzy o jasnej wizji nie pro­szą: oni dają. Nie cze­kają na dru­giego czło­wieka, żeby zoba­czyć, co mogą od niego uzy­skać; wręcz prze­ciw­nie, sami gene­rują swoje zasoby.

d. Lider, który ma jasną wizję, potrafi dostrze­gać pozy­tywne cechy dru­giego czło­wieka. Ten, kto mądrze zbliża się do innych, zyskuje na wszyst­kim, co zrobi. Jeśli potra­fisz stwo­rzyć pozy­tywną atmos­ferę, wszystko, co do cie­bie przy­cho­dzi, będzie dla cie­bie korzystne, nawet ból sta­nie się dla cie­bie darem.

4. Cztery etapy edukacyjne

W cza­sach, w któ­rych żyjemy - a także w tych, które nadejdą - zacho­dzą ogromne zmiany w edu­ka­cji. W prze­ci­wień­stwie do cza­sów naszych rodzi­ców czy dziad­ków, któ­rzy zaczy­nali pra­co­wać na przy­kład w fabryce i pra­co­wali tam przez czter­dzie­ści lub pięć­dzie­siąt lat, aż do eme­ry­tury, obec­nie żadna praca nie jest na całe życie. Aktu­al­nie sza­cuje się, że ludzie zmie­niają pracę co dwa-cztery lata. Ten, kto się nie uczy ani nie dosko­nali swo­ich umie­jęt­no­ści, pozo­staje poza sys­te­mem. Nie­które sys­temy aktu­ali­zują się co pół roku, więc jeśli ktoś nie nadąża za tym tem­pem, zostaje wyklu­czony.

Zaczą­łem badać to zagad­nie­nie i odkry­łem, że eks­perci zaj­mu­jący się tema­tem twier­dzą, że ludz­kość prze­szła przez cztery etapy edu­ka­cyjne. Prze­ana­li­zujmy każdy z nich:

a. Łowiec­two i zbie­rac­two

Wyko­rzy­stany ele­ment: siła. Ludzie żyjący w tej epoce musieli być silni, aby sta­wić czoło sta­dom mamu­tów. Zabi­jali je, jedli ich mięso, a potem prze­no­sili się w inne miej­sce, żeby znów polo­wać, i tak dalej. W tam­tych cza­sach prze­kazy edu­ka­cyjne były ustne, dzieci uczyły się od rodzi­ców.

b. Rol­nic­two

Wyko­rzy­stany ele­ment: nasiona. Ktoś odkrył, że wysie­wa­jąc nasiona, można wyho­do­wać rośliny. Stąd wywo­dzi się rol­nic­two, które wraz z hodowlą dopro­wa­dziło do przej­ścia na osia­dły tryb życia i powsta­nia pierw­szych miast.

c. Prze­mysł

Wyko­rzy­stany ele­ment: indu­stria­li­za­cja. Spo­łe­czeń­stwa zaczęły się uprze­my­sła­wiać. W XIX wieku, wraz z rewo­lu­cją prze­my­słową, roz­po­czął się roz­wój wiel­kich fabryk. Anglia odkryła, że może wypro­du­ko­wać dzie­sięć tysięcy koszul zamiast jed­nej, a reszta świata dosto­so­wała się do tego sys­temu pro­duk­cji. Powstały przed­się­bior­stwa i pro­duk­cja seryjna. Prze­szli­śmy od myśle­nia dla prze­trwa­nia do posłu­szeń­stwa. Prze­sta­li­śmy uży­wać pra­wej pół­kuli mózgu i zaczę­li­śmy korzy­stać z lewej. Powstała figura "zarzą­dza­ją­cego przed­się­bior­stwem", a ludzie stali się zaso­bem ludz­kim tych firm. W tych cza­sach naro­dziła się postać wykształ­co­nego chłopa, który nie miał szans na sta­nie się przed­się­biorcą. Nauczy­ciele i wycho­wawcy byli biedni. Nie liczyła się kre­atyw­ność, a raczej siła robo­cza, linie mon­ta­żowe. Pra­co­wano dla ban­ków, pań­stwa, dla zwięk­sze­nia zysków osób trze­cich i dal­szego boga­ce­nia się osób już boga­tych. Celem było zara­bia­nie pie­nię­dzy. Sys­tem edu­ka­cyjny i uni­wer­sy­tecki tej epoki był zapro­jek­to­wany tak, aby ludzie spę­dzali życie na tym samym sta­no­wi­sku pracy aż do śmierci. Robot­nik na przy­kład nauczył się wkrę­cać i wykrę­cać okre­śloną śrubę w maszy­nie i przez pięć­dzie­siąt lat powta­rzał tę czyn­ność po pięt­na­ście godzin dzien­nie. Tylko w ten spo­sób mógł zaosz­czę­dzić tro­chę pie­nię­dzy, pod­czas gdy konta ban­ków i przed­się­bior­ców zapeł­niały się coraz bar­dziej. Wraz z poja­wie­niem się tego rodzaju pracy powstało "biuro zarzą­dza­nia zaso­bami ludz­kimi". Ludzie stali się zaso­bem, któ­rego przed­się­biorcy potrze­bo­wali, aby napeł­nić swoje kie­sze­nie. Sys­tem edu­ka­cyjny w tym przy­padku miał na celu wycho­wa­nie nie­wol­ni­ków: "Nie myśleć, tylko pro­du­ko­wać".

d. Wie­dza

Wyko­rzy­stany ele­ment: tech­no­lo­gia. Obec­nie żyjemy w erze wie­dzy. Jeśli ktoś się nie uczy, ozna­cza to, że po pro­stu nie chce się uczyć. Wszy­scy mamy dostęp do tech­no­lo­gii. W tej epoce wygrywa ten, kto ma coś do zaofe­ro­wa­nia. Prze­szli­śmy od "dają mi" do "mam co dać", wykry­wamy pro­blem i go roz­wią­zu­jemy. Nie ma sztyw­nych godzin pracy, lecz pra­cuje się w opar­ciu o cele. W tym okre­sie czło­wiek zadaje sobie pyta­nia: "Kim jestem, po co tu jestem?". Ten okres opiera się na samo­świa­do­mo­ści. Każdy musi samo­dziel­nie skon­stru­ować wła­sne CV i wycho­dzić z nim na rynek, każdy z nas jest wła­sną marką. W tej epoce żyją też mło­dzi ludzie, któ­rzy zna­leźli się na dru­gim krańcu: koniec z gar­ni­tu­rami, koniec z biu­rami, koniec z egza­mi­nami. Ale co w takim razie będą robić? Będą pra­co­wać w zawo­dach, które sami wymy­ślą. A do tego potrze­bu­jemy mło­dych i zmo­ty­wo­wa­nych, kre­atyw­nych osób, które potra­fią szu­kać przy­dat­nych danych. Celem jest tutaj two­rze­nie bogac­twa dla wła­ści­cieli.

WNIO­SKI

- Praca, którą wyko­nu­jemy, nie jest nam dana na całe życie.

- Myślimy o tym, co możemy zaofe­ro­wać, a nie o tym, co pro­po­nują ogło­sze­nia i firmy.

- Kształ­ce­nie usta­wiczne: musimy kon­ty­nu­ować naukę przez całe życie.

- Zamie­niamy "dobrze mieć" na "dobrze być". To, co teraz się liczy, to nie "mieć", ale nasze wnę­trze.

- Będziemy pra­co­wać w nowych zawo­dach. Ist­nieją tysiące nowych zajęć, które wyma­gają szcze­gól­nej odpo­wie­dzial­no­ści.

- Wyda­wa­nie pole­ceń: naj­lep­szym spo­so­bem jest prze­ka­zy­wa­nie jasnych wska­zó­wek odno­śnie do tego, co trzeba zro­bić.

Decy­du­jemy (wyko­rzy­stu­jemy wła­dzę) w zgo­dzie z wizją, czyli w zgo­dzie z tym, dokąd chcemy pro­wa­dzić nasz zespół (z punktu A do B) i jak to prze­ży­wamy każ­dego dnia, szko­ląc się, ucząc się od wszyst­kich, o wszyst­kim, przez cały czas.

3. Lider jest opanowany i pewny siebie

3.

LIDER JEST OPA­NO­WANY I PEWNY SIE­BIE

1. Jak zostać liderem alfa

Zbie­ra­jąc punkty. Jeśli trak­tuję cię dobrze, zdo­by­wam punkty; jeśli trak­tuję cię źle - tracę je. Pro­blem poja­wia się, gdy zdo­by­wam punkty, ale natych­miast je tracę. Jeśli chcesz być przy­wódcą alfa, musisz zawsze zdo­by­wać punkty.

Naj­waż­niej­sze dla lidera jest to, by był postrze­gany jako osoba opa­no­wana i solidna.

W tym celu muszę naj­pierw zbu­do­wać to, kim jestem, czyli moje ja pry­watne. Lider musi mieć poczu­cie wewnętrz­nej sta­bil­no­ści i czer­pać radość z przy­wódz­twa. W jaki spo­sób oka­zuje się brak opa­no­wa­nia? Przyj­rzyjmy się kilku rze­czom, któ­rych lider ni­gdy nie powi­nien robić.

a. Dener­wo­wać się na innych. Jeśli dener­wuję się na kogoś, tracę. Mogę się zde­ner­wo­wać, ale nie mogę tego oka­zy­wać; przy­wódca musi potra­fić zarzą­dzać swo­imi emo­cjami. Jeśli nie potra­fisz kon­tro­lo­wać wła­snych emo­cji, jak będziesz zarzą­dzać grupą?

b. Mówić źle o innych. Osoby, które kry­ty­kują, ni­gdy nie staną się lide­rami. Jeśli mówisz o kimś źle, poka­zu­jesz, że nie potra­fisz kon­tro­lo­wać swo­jego języka. W obec­no­ści lidera zespół musi czuć spo­kój, wie­dzieć, że jeśli coś nie idzie dobrze, lider stwo­rzy lub wymy­śli spo­sób, aby zespół poko­nał tę trud­ność. Lider prze­ka­zuje spo­kój całemu zespo­łowi. Dobry lider nie mówi źle nie tylko o innych, ale także nie mówi źle o sobie.

c. Sta­wiać się w roli ofiary. Umie­jęt­ność zro­zu­mie­nia, co zro­bi­łeś źle lub dla­czego zespół cię nie akcep­tuje, pozwoli ci się roz­wi­nąć i nie cier­pieć.

d. Roz­sie­wać plo­tek i intryg. Sia­nie fer­mentu, insy­nu­acje czy alu­zje obni­żają twój sta­tus, poka­zują, że nie potra­fisz pora­dzić sobie z nie­za­do­wo­le­niem i nie wiesz, jak roz­ma­wiać o pro­ble­mach. Z takim podej­ściem możesz być sze­fem, ale ni­gdy nie sta­niesz się lide­rem.

e. Oka­zy­wać zawi­ści. Swo­imi pro­ble­mami powin­ni­śmy dzie­lić się tylko z ludźmi, któ­rzy mogą nam pomóc, a nie z każ­dym; nie ma sensu opo­wia­dać o nich tym, któ­rzy nie mogą nic z nimi zro­bić. Dla­tego dziel się nimi wyłącz­nie z tymi, któ­rzy mogą ci pomóc; w kon­tak­tach z innymi niczego nie zdra­dzaj.

f. Nie radzić sobie z kon­flik­tami. Lider, który traci kon­trolę, nie­za­leż­nie od miej­sca i czasu, poka­zuje, że nie potrafi roz­wią­zać kry­zysu. To wła­śnie w sytu­acjach kry­zy­so­wych widać, czy lider potrafi zacho­wać opa­no­wa­nie. Dobry przy­wódca powi­nien umieć zarzą­dzać zarówno atmos­ferą pozy­tywną, jak i nega­tywną. Lider kie­ruje sytu­acją, ale nie pod­daje się jej. Na przy­kład jeśli pod­czas podej­mo­wa­nia decy­zji doty­czą­cej wyj­ścia na pizzę lub sushi doszło do kłótni w zespole, a lider nie wie­dział, kiedy ją prze­rwać (jak pro­wa­dzić zespół), zespół go odrzuci.

Jeśli dobremu teni­si­ście rzu­cisz złą lub trudną do odbi­cia piłkę, nie będzie krzy­czał ani wal­czył, ale poszuka spo­sobu, by ją odbić w spo­sób bły­sko­tliwy i kre­atywny; ta postawa świad­czy o jego opa­no­wa­niu. Podobne opa­no­wa­nie oka­zuje lider, kiedy ktoś go źle trak­tuje lub pró­buje obra­zić, a on nie daje się spro­wo­ko­wać. To w sytu­acjach kry­zy­so­wych, jak to mówią w fut­bo­lo­wym slangu, "na boisku", naj­le­piej widać opa­no­wa­nie gra­cza.

2. Lider zarządza swoimi emocjami oraz emocjami innych

Lider, który jest sta­bilny emo­cjo­nal­nie, potrafi zarzą­dzać emo­cjami grupy. To on two­rzy atmos­ferę i zarzą­dza emo­cjo­nal­no­ścią. Jeśli przy­cho­dzi wście­kły lub w złym nastroju, prze­każe swoje emo­cje zespo­łowi. Dobry przy­wódca zdaje sobie sprawę, że jego postawa emo­cjo­nalna musi być duchowa i doj­rzała; dla­tego musi być zre­lak­so­wany.

Kiedy ktoś "nawo­łuje", by dołą­czać do jego grupy, ozna­cza to, że ludzie akcep­tują nowego lidera B (do któ­rego idą) i nie akcep­tują lidera A (z zespołu, z któ­rego odcho­dzą). Obie inter­pre­ta­cje są istotne. Dla­czego? Jeśli lider rozu­mie tylko, że wszy­scy ode­szli "dla­tego, że inny lider ich wezwał", staje się ofiarą i traci zdol­ność do roz­woju. Lider nie powi­nien więc sku­piać się tylko na tych, któ­rzy "go chcą", ale także na tych, któ­rzy "go nie chcą". Aby to osią­gnąć, musi two­rzyć oka­zje do dia­logu, uzy­ski­wać infor­ma­cje zwrotne, nie tylko pyta­jąc, jak go widzą, ale także poświę­ca­jąc wię­cej czasu na roz­mowę, aby mogli wyra­zić swoje myśli. Oczy­wi­ście nie weź­mie pod uwagę wszyst­kiego, co mu opo­wie­dzą, ale wysłu­cha ich i zapa­mięta te rze­czy, które mogą mu się przy­dać.

Opa­no­wany lider wypeł­nia swoje codzienne zada­nia z uśmie­chem, spo­ko­jem, wewnętrzną har­mo­nią. Ten uśmiech i zre­lak­so­wane ciało poka­zują, że bazuje na swoim doświad­cze­niu. Kiedy lider biega tam i z powro­tem ze zmar­twioną miną, prze­ka­zuje zespo­łowi, że brak mu doświad­cze­nia i opa­no­wa­nia, co wywo­łuje w zespole poczu­cie nie­pew­no­ści.

PYTA­NIA I ODPO­WIE­DZI

1. Dla­czego zawsze czuję się nie­za­do­wo­lony jako lider?

Nie­które przy­czyny nie­za­do­wo­le­nia z osią­gnięć to:

- Per­fek­cjo­nizm.

- Nie­umie­jęt­ność czer­pa­nia satys­fak­cji z tego, co zostało osią­gnięte.

- Dąże­nie do ide­ału, który demo­ty­wuje.

- Brak pew­no­ści sie­bie.

- Trud­no­ści w usta­la­niu prio­ry­te­tów.

- Trud­no­ści w usta­na­wia­niu gra­nic.

- Bycie zbyt zależ­nym od tego, co myślą inni.

2. Co mogę zro­bić z osobą, która "wszystko już wie"?

Przede wszyst­kim możemy dać jej wię­cej zadań. Praw­do­po­dob­nie mamy do czy­nie­nia z osobą nie­pewną sie­bie, która nie tole­ruje, że ktoś inny coś wie.

3. Jaką rolę w przy­wódz­twie odgrywa samo­kon­trola?

Klu­czową! Lider, który nie potrafi kon­tro­lo­wać swo­ich reak­cji lub emo­cji, nie może być auto­ry­te­tem dla innych. Będzie dzia­łał z lękiem, co ozna­cza, że jego przy­wódz­two będzie krót­ko­trwałe. Przy­wódca musi zarzą­dzać swo­imi emo­cjami i wie­dzieć, kiedy powie­dzieć "tak", a kiedy "nie". Auto­ry­tetu ni­gdy nie uzy­skuje się prze­mocą. To wła­śnie zacho­wa­nia agre­sywne poka­zują brak siły. Lider musi zapla­no­wać swoje zacho­wa­nie, nie może dzia­łać intu­icyj­nie, musi prze­my­śleć, co należy powie­dzieć, poka­zać itp. Dobry przy­wódca nie impro­wi­zuje, nie zosta­wia niczego przy­pad­kowi. Ozna­cza to, jak wcze­śniej wspo­mniano, myśle­nie i budo­wa­nie swo­jej sceny, śro­do­wi­ska, w któ­rym będzie dzia­łać. Na przy­kład jeśli przy­wódca zawsze żąda, żąda i jesz­cze raz żąda, traci siłę; podob­nie jeśli mówi: "Ja tu rzą­dzę!". Jeśli cią­gle krzy­czy na swo­ich ludzi, nie jest lide­rem, jest mega­fo­nem.

4. Wybu­cham z byle powodu. Co powi­nie­nem zro­bić?

Osoba, która nie potrafi radzić sobie ze swo­imi emo­cjami, nie może być lide­rem. Przy­wódca nie może kłó­cić się z każ­dym i o wszystko. W takim przy­padku konieczne jest odło­że­nie przy­wódz­twa na bok i sku­pie­nie się przede wszyst­kim na swoim wnę­trzu, praca z wła­snymi emo­cjami.

5. Bar­dzo boję się prze­ma­wiać publicz­nie, oba­wiam się pomyłki. Dla­czego?

Twoim celem nie powinno być impo­no­wa­nie, ale przed­sta­wia­nie i prze­ka­zy­wa­nie. Nie musisz nikomu impo­no­wać. Musisz mieć jasno okre­ślony cel i chcieć, aby twój zespół go znał. Jeśli masz jasno wyzna­czony cel, reszta na pewno się ułoży. Nato­miast jeśli chcesz jedy­nie zaimpo­no­wać lub zro­bić wra­że­nie, wtedy stra­cisz z oczu wła­sny cel.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki