DRIVE. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację - Daniel H. Pink

WSTĘP

Zagadkowe łamigłówki Harry'ego Harlowa i Edwarda Deciego

Wpołowie ubiegłego wieku dwaj młodzi naukowcy przeprowadzali eksperymenty, które powinny były zmienić świat, ale go nie zmieniły.

Harry F. Harlow, profesor psychologii na Uniwersytecie Wisconsin, założył w latach czterdziestych dwudziestego wieku jedno z pierwszych na świecie laboratoriów do badania zachowań naczelnych. Pewnego dnia w 1949 roku Harlow wraz z dwoma kolegami zgromadził osiem rezusów, żeby przeprowadzić na nich dwutygodniowy eksperyment związany z uczeniem się. Badacze skonstruowali prostą mechaniczną łamigłówkę, taką jak ta przedstawiona na obrazku na następnej stronie. Rozwiązanie jej wymagało trzech kroków: wyciągnięcia pionowej szpilki, odpięcia haczyka i podniesienia zamocowanej na zawiasach płytki. Łatwizna dla ciebie i dla mnie, dużo większe wyzwanie dla trzynastofuntowej małpy laboratoryjnej.

Eksperymentatorzy umieścili te łamigłówki w klatkach z małpami, by zobaczyć, jak zwierzęta na nie zareagują, i by przygotować małpy do mających nastąpić pod koniec dwóch tygodni testów sprawdzających ich sprawność w rozwiązywaniu problemów. Ale prawie od razu stało się coś dziwnego. Małpy, same z siebie, bez żadnego nakłaniania z zewnątrz i niezachęcane przez eksperymentatorów, zaczęły bawić się łamigłówkami ze skupieniem, determinacją i wyglądało na to, że z przyjemnością. I bardzo prędko zaczęły dochodzić do tego, jak te urządzenia działają. Do czasu, gdy Harlow 13. i 14. dnia eksperymentu przetestował małpy, nabrały już one całkiem sporej biegłości. Rozwiązywały łamigłówkę często i szybko; w dwóch trzecich przypadków łamały "kod" w niecałe sześćdziesiąt sekund.

Otóż to było dość dziwne. Nikt nie nauczył małpek, jak usunąć szpilkę, wysunąć haczyk i podnieść płytkę. Nikt nie nagradzał ich jedzeniem, czułościami, czy choćby cichymi brawami, gdy im się udało. Takie zachowanie stało w sprzeczności z przyjętymi poglądami na to, jak zachowują się naczelne - łącznie z tymi o większym mózgu, a mniejszym owłosieniu, zwanymi ludźmi.

Naukowcy wiedzieli wtedy, że istnieją dwa główne czynniki, dwie siły napędowe wpływające na zachowanie. Pierwszym był popęd biologiczny. Ludzie oraz inne zwierzęta jadły, by nasycić głód, piły, by ugasić pragnienie, współżyły, by zaspokoić cielesne popędy. Ale nie stało się tak w tej sytuacji. "Rozwiązanie nie prowadziło do nagrody w postaci jedzenia, wody czy seksu", relacjonował Harlow.[1]

Jednak jedyna inna znana siła napędowa również nie tłumaczyła dziwnego zachowania małp. Motywacje biologiczne pochodziły z wewnątrz, natomiast ten drugi czynnik pochodził z zewnątrz - stanowiły go nagrody i kary, jakie środowisko dawało za pewne zachowania. Z pewnością odnosiło się to do ludzi, którzy świetnie reagowali na tego typu zewnętrzne wpływy. Jeśli obiecasz, że podniesiesz nam pensję, będziemy ciężej pracować. Jeśli dasz szansę na piątkę na teście, będziemy pilniej się uczyć. Jeśli zagrozisz, że ukarzesz nas za spóźnienie lub błędne wypełnienie formularza, przyjdziemy na czas i odhaczymy każdą rubrykę. Ale to również nie tłumaczyło zachowanie małp. Jak napisał Harlow, a człowiek prawie słyszy, jak drapie się on przy tym po głowie: "Zachowania uzyskane podczas tego badania każą zadać kilka interesujących pytań dotyczących teorii motywacji, jako że osiągnięto znaczące wyniki w uczeniu się i utrzymano wysokie wyniki bez uciekania się do specyficznych lub zewnętrznych bodźców".

Co jeszcze mogłoby to tłumaczyć?

By odpowiedzieć na powyższe pytanie, Harlow zaproponował nowatorską teorię - co było równoznaczne z wprowadzeniem trzeciej siły napędowej: "Wykonanie zadania - stwierdził - dostarczało nagrody wewnętrznej". Małpy rozwiązywały łamigłówki po prostu dlatego, że rozwiązywanie łamigłówek sprawiało im przyjemność. Cieszyło je to. Radość z wykonanego zadania była nagrodą samą w sobie.

Już ten pogląd był poglądem skrajnym, a to, co nastąpiło potem, tylko zwiększyło zamieszanie i kontrowersje. Być może ta nowo odkryta siła napędowa - Harlow w końcu nazwał ją "wewnętrzną motywacją" - rzeczywiście istniała. Ale z pewnością była podrzędna w stosunku do pozostałych dwóch sił. Jeżeli nagrodzi się małpy - rodzynkami! - za rozwiązywanie łamigłówek, z pewnością będą sobie radziły jeszcze lepiej. Jednak gdy Harlow wypróbował to podejście, małpy popełniały więcej błędów i rozwiązywały łamigłówkę nie tak często. "Wprowadzenie jedzenia do niniejszego eksperymentu - napisał Harlow - doprowadziło do zakłóceń w działaniu, zjawiska nieodnotowanego nigdzie w literaturze".

A to już było bardzo dziwne. Mówiąc językiem nauki, to było tak, jakby człowiek puścił stalową kulkę w dół po równi pochyłej, by zmierzyć jej prędkość, i zobaczył, że kulka, zamiast się toczyć, unosi się w powietrze. Nasuwało to myśl, że nasze zrozumienie wpływu sił grawitacji na nasze postępowanie jest niedostateczne - że w tym, co uważaliśmy za niewzruszone prawa, jest wiele luk. Harlow podkreślał "siłę i upór" wewnętrznej motywacji małp do rozwiązania łamigłówek. Potem zanotował:

Wygląda na to, że ta siła napędowa... może być równie podstawową i mocną siłą jak [inne] popędy. Co więcej, są pewne powody, by przypuszczać, że może być [ona] równie skuteczna przy ułatwianiu uczenia się.[2]

Jednak w tamtych czasach dwie dominujące siły napędowe trzymały naukowe myślenie jak w kleszczach. Tak więc Harlow podniósł alarm. Zachęcał naukowców, by "zlikwidować duże fragmenty naszego teoretycznego złomowiska" i zaproponować świeższe, bardziej aktualne wytłumaczenia zachowań człowieka.[3] Ostrzegał, że nasze wyjaśnienie tego, dlaczego zachowujemy się tak, jak się zachowujemy, było niekompletne. Twierdził, że aby w pełni zrozumieć kondycję ludzką, musimy brać pod uwagę ten trzeci popęd.

Apotem właściwie dał sobie z tą całą sprawą spokój.

Zamiast walczyć z establishmentem i proponować bardziej całościowe spojrzenie na motywację, Harlow porzucił tę kontrowersyjną ścieżkę badań, a sławę przyniosły mu później badania nad nauką o pozytywnych uczuciach.[4] Jego pojęcie trzeciego popędu obijało się po literaturze psychologicznej, ale pozostawało na marginesie - behawioryzmu i naszego zrozumienia samych siebie. Musiały upłynąć dwa dziesięciolecia, zanim inny naukowiec podjął wątek, który Harlow tak prowokująco porzucił na stole laboratoryjnym w Wisconsin.

Latem 1969 roku Edward Deci był doktorantem psychologii na Uniwersytecie Carnegie Mellon i rozglądał się za tematem pracy dyplomowej. Deciego, który otrzymał już magisterium z zarządzania na Uniwersytecie Wharton, intrygowała motywacja, ale podejrzewał, że naukowcy i biznesmeni błędnie ją rozumieją. Podjął więc myśl Harlowa i zabrał się za badanie tego tematu za pomocą łamigłówki.

Deci zdecydował się na kostkę Soma, popularną wtedy propozycję Parker Brothers, która dzięki YouTube wciąż jeszcze ma swoich fanów. Ta łamigłówka, pokazana poniżej, składa się z siedmiu plastikowych elementów - sześć z nich ma po cztery jednocalowe sześciany, a jeden trzy jednocalowe sześciany. Gracze mogą połączyć te siedem elementów na kilka milionów sposobów - od abstrakcyjnych kształtów do rozpoznawalnych przedmiotów.

Przed badaniem Deci podzielił studentki i studentów na grupę eksperymentalną (którą będę nazywał Grupą A) i na grupę kontrolną (którą będę nazywał Grupą B). Każda z nich uczestniczyła w trzech jednogodzinnych spotkaniach odbywających się przez trzy kolejne dni.

Oto jaki przebieg miały te spotkania: każdy z uczestników wchodził do pokoju i siadał przy stole, na którym leżało siedem klocków kostki Soma, rysunki z trzema konfiguracjami łamigłówki oraz egzemplarze "Time'a", "The New Yorkera" i "Playboya". (Hej, to był rok 1969.) Deci siadał po drugiej stronie stołu, by wyjaśnić zasady i mierzyć czas stoperem.

Podczas pierwszego spotkania członkowie obu grup musieli tak ułożyć klocki Soma, by skopiować konfiguracje, które mieli przed sobą. Podczas drugiego robili to samo, mając inne rysunki - tyle że tym razem Deci zapowiedział Grupie A, że dostaną po 1 dolarze (równowartość prawie 6 dolarów dzisiejszych) za każdą poprawnie odtworzoną konfigurację. Tymczasem Grupa B dostała nowe obrazki, ale żadnej zapłaty. W końcu, podczas ostatniego spotkania, obydwie grupy dostały nowe obrazki i musiały je odtworzyć bez żadnego wynagrodzenia, tak jak podczas pierwszego spotkania. (Patrz tabela poniżej.)

JAK TRAKTOWANE BYŁY OBIE GRUPY

Dzień 1

Dzień 2

Dzień 3

Grupa A

Brak nagrody

Nagroda

Brak nagrody

Grupa B

Brak nagrody

Brak nagrody

Brak nagrody

Nieoczekiwany zwrot następował w połowie każdego spotkania. Gdy uczestnik ułożył już klocki kostki Soma na wzór dwóch z trzech obrazków, Deci mu przerywał. Mówił, że zamierza dać im czwarty obrazek - ale żeby wybrać najlepszy musi wprowadzić czas, w jakim ukończyli poprzednie zadania, do komputera. A ponieważ działo się to w latach sześćdziesiątych, kiedy normą były wielkie na cały pokój systemy komputerowe, a na biurkowe pecety trzeba było jeszcze dziesięć lat poczekać, musiał w tym celu na chwilę wyjść z pokoju.

Wychodząc, mówił: "Nie będzie mnie tylko kilka minut, pod moją nieobecność możecie robić, co chcecie". Ale w rzeczywistości Deci nie wstukiwał liczb do starodawnego dalekopisu, tylko przechodził do sąsiedniego pokoju z lustrem weneckim. Potem przez dokładnie osiem minut obserwował, co robili ludzie, kiedy zostawali sami. Czy nadal dłubali przy łamigłówce, być może próbując odtworzyć trzeci obrazek? Czy może robili coś innego - przeglądali czasopisma, sprawdzali, jaka jest rozkładówka, gapili się przed siebie, zasypiali?

Jak można się było spodziewać, podczas pierwszego spotkania nie było większej różnicy pomiędzy tym, co uczestnicy z Grupy A i Grupy B, mając swobodę wyboru, robili podczas tych ośmiu minut, kiedy potajemnie byli obserwowani. Jedni i drudzy nadal bawili się łamigłówką przeciętnie od trzech i pół do czterech minut, co sugerowało, że przynajmniej w pewnym stopniu ich ona interesuje.

Drugiego dnia, kiedy uczestnicy z Grupy A otrzymywali pieniądze za każdą konfigurację, jaką udało im się ułożyć, a uczestnicy z Grupy B ich nie otrzymywali, nieopłacana grupa zachowywała się podczas czasu wolnego praktycznie tak samo jak pierwszego dnia. Natomiast opłacana grupa nagle na serio zainteresowała się łamigłówką Soma. Osoby z Grupy A spędzały średnio ponad pięć minut na zabawie łamigłówką, być może po to, by mieć fory przy trzecim wyzwaniu albo by przyszykować się na szansę, że zarobią na piwo, gdy wróci Deci. Intuicyjnie to ma sens, prawda? I jest zgodne z naszymi przekonaniami na temat motywacji: nagródź mnie, a będę ciężej pracował.

Jednak to, co wydarzyło się trzeciego dnia, utwierdziło Deciego w podejrzeniach, że motywacja działa w osobliwy sposób - i delikatnie podało w wątpliwość wiodące założenie dzisiejszych czasów. Tym razem Deci powiedział uczestnikom z Grupy A, że pieniędzy wystarczy tylko na zapłacenie im za jeden dzień i że w związku z tym to trzecie spotkanie nie zostanie opłacone. Potem wszystko szło tak jak wcześniej - dwie łamigłówki, a następnie Deci im przerywał.

W trakcie następnych ośmiu minut czasu wolnego osoby z w ogóle nieopłacanej Grupy B bawiły się łamigłówką nawet troszkę dłużej niż podczas poprzedniego spotkania. Może się coraz bardziej angażowali, a może był to po prostu kaprys statystyki. Natomiast osoby z Grupy A, którym wcześniej zapłacono, zareagowały inaczej. Spędzały teraz znacznie mniej czasu na zabawie łamigłówką - nie tylko około dwie minuty mniej niż w trakcie płatnego spotkania, ale około pełnej minuty mniej niż podczas początkowego spotkania, gdy po raz pierwszy zetknęły się z łamigłówkami i zabawa nimi sprawiała im oczywistą przyjemność.

Powtarzając odkrycia Harlowa sprzed dwóch dekad, Deci ujawnił, że u człowieka motywacja wydaje się działać w oparciu o prawa, które stoją w sprzeczności z tym, o czym przekonana jest większość naukowców oraz obywateli. Czy to w ministerstwie, czy na placyku zabaw, wiedzieliśmy przecież, co skłania ludzi do działania. Nagrody - a zwłaszcza zimna, twarda gotówka - nasilały zainteresowanie i poprawiały wyniki. Natomiast to, co odkrył Deci i co potwierdził w dwóch kolejnych badaniach, jakie przeprowadził w niedługim czasie po pierwszym eksperymencie, dowodziło czegoś niemal odwrotnego. "Gdy stosuje się pieniądze jako nagrodę zewnętrzną za jakąś działalność, osoby poddawane badaniu tracą wewnętrzne zainteresowanie tą działalnością" - napisał.[5] Nagrody mogą pobudzać na krótko - tak jak dawka kofeiny może cię utrzymać na pełnych obrotach jeszcze przez kilka godzin. Ale efekt jest krótkotrwały, a co gorsze, może zmniejszyć długoterminową motywację do kontynuowania danej pracy.

Ludzie, twierdził Deci, mają "przyrodzoną skłonność do poszukiwania nowości i wyzwań, do poszerzania i wykorzystywania swoich zdolności, do badania i do uczenia się". Ale ten trzeci popęd jest bardziej kruchy niż pozostałe dwa; musi mieć odpowiednie środowisko, by przetrwać. "Ktoś, kto jest zainteresowany rozwijaniem i wzmacnianiem wewnętrznej motywacji u dzieci, pracowników, studentów etc., nie powinien skupiać się na systemach kontroli zewnętrznej, takich jak nagrody pieniężne" - pisał w kolejnym artykule.[6] Itak zaczęła się dla Deciego praca, która zajęła mu całe życie: dążenie do przemyślenia na nowo, dlaczego robimy to, co robimy; dążenie, które często skłócało go z kolegami psychologami, które spowodowało, że wyleciał ze szkoły biznesu i że podważył założenia, w oparciu o które działały wszelkiego typu organizacje.

"To było kontrowersyjne - powiedział mi Deci pewnego wiosennego poranka czterdzieści lat po eksperymencie z kostką Soma. - Nikt nie podejrzewał, że nagrody mogą mieć negatywny wpływ".

TO JEST KSIĄŻKA o motywacji. Wykażę, że duża część naszych przekonań na jej temat po prostu nie jest prawdziwa - i że spostrzeżenia, jakie poczynili Harlow i Deci przed kilkoma dziesiątkami lat, były dużo bliższe prawdy. Problem w tym, że większość firm pozostaje w tyle, jeśli chodzi o nowe zrozumienie tego, co nas motywuje. Zbyt wiele organizacji - nie tylko firm, ale również rządów i instytucji charytatywnych - wciąż działa, opierając się o dotyczące potencjału człowieka oraz działania jednostki założenia, które są przestarzałe, niesprawdzone i więcej mają wspólnego z folklorem niż z nauką. Nie przestają stosować takich praktyk jak krótkoterminowe plany motywujące i zapłata za wyniki, chociaż coraz więcej jest dowodów na to, że takie środki zwykle nie działają, a często szkodzą. Co gorsze, takie praktyki przeniknęły do naszych szkół, gdzie zasypujemy naszych przyszłych pracowników iPodami, gotówką i kuponami na pizzę, by "bodźcować" ich do nauki. Coś się gdzieś popsuło.

Dobra wiadomość jest taka, że rozwiązanie mamy na wyciągnięcie ręki - znajdziemy je w pracach grupy naukowców behawioralnych, którzy kontynuowali pionierską działalność Harlowa i Deciego; wyniki ich cichej działalności pozwalają nam bardziej dynamicznie spojrzeć na ludzką motywację. Już zbyt długo istnieje rozdźwięk pomiędzy tym, co wie nauka, a tym, co robi biznes. Celem tej książki jest załatanie tej wyrwy.

Książka Drive składa się z trzech części. W części pierwszej zajmiemy się wadami naszego systemu kar i nagród oraz zaproponujemy nowy sposób myślenia o motywacji. W rozdziale 1. przyjrzymy się, jak dominujący obecnie pogląd na motywację staje się coraz bardziej nie do pogodzenia z wieloma aspektami współczesnego biznesu oraz życia. W rozdziale 2. ujawnimy siedem powodów, dla których zewnętrzne motywatory typu kij i marchewka często dają odwrotny wynik do tego, jaki miały osiągnąć. (Po czym nastąpi krótkie uzupełnienie, rozdział 2a, w którym przedstawię pewne konkretne okoliczności, kiedy metoda kija i marchewki może jednak być skuteczna.) Rozdział 3. zapozna nas z zachowaniem, które nazwałem zachowaniem "Typu I", czyli takim sposobem myślenia i podejściem do biznesu, które osadzone są w prawdziwej nauce o motywacji ludzkiej i zasilane przez ten trzeci popęd - przez przyrodzoną potrzebę, by samemu kierować własnym życiem, by uczyć się i tworzyć coś nowego i by postępować lepiej wobec samego siebie i otaczającego nas świata.

W części drugiej omówimy trzy elementy zachowania Typu I oraz pokażemy, jak poszczególne osoby i organizacje wykorzystują je, by poprawić wyniki i pogłębić zadowolenie. W rozdziale 4. zajmiemy się autonomią, tym naszym pragnieniem samoukierunkowania. W rozdziale 5. przyjrzymy się mistrzostwu, naszej chęci, byśmy byli coraz lepsi w tym, co robimy. W rozdziale 6. zajmiemy się celem, naszą tęsknotą za tym, by być częścią czegoś większego niż my sami.

Część trzecia, pakiet narzędzi dla Typu I, to obszerny zbiór środków, które pomogą wam przy tworzeniu warunków, w których będzie mogło kwitnąć zachowanie Typu I. Znajdziecie tu wszystko, od dziesiątek ćwiczeń mających rozbudzić motywację u was i u innych, poprzez pytania do dyskusji na spotkaniach klubu książki, do bardzo krótkiego streszczenia Drive, które pomoże wam jakoś przebrnąć przez przyjęcie koktajlowe. I chociaż książka dotyczy głównie biznesu, w tej części zaproponuję kilka przemyśleń, jak zastosować te pomysły w edukacji i w naszym życiu poza pracą.

Ale zanim przejdziemy do tego wszystkiego, zacznijmy od myślowego eksperymentu, który będzie wymagał od nas cofnięcia się w czasie - do dnia, kiedy John Major był premierem Wielkiej Brytanii, Barack Obama był młodym, chudym wykładowcą prawa, połączenia internetowe były komutowane, a blackberry oznaczało tylko jeżynę.