Głosy uznania dla książki Adaptuj się

Jakże trafny jest tytuł Adaptuj się. Chodzi o adaptowanie się do cyfryzacji, luk kompetencyjnych, ekspansji AI. To pojęcie wszechstronne - oznacza jednocześnie strategię, filozofię i stan umysłu. Adaptuj się autorstwa Clarke to arcydzieło pod względem zwięzłości i wnikliwości, mające tak duże znaczenie i siłę oddziaływania, jak sugeruje tytuł.

Bernard Salt, kawaler Orderu Australii, The Demographics Group

Mistrzowski kurs hartu ducha, który uczy, jak akceptować zmiany, zamiast lękać się jutra. To mocny impuls do działania dla każdego, kto czuje obawę na myśl o przyszłości na rynku pracy.

dr Catherine Ball, badaczka przyszłości

Proste, a zarazem potężne podejście Andrei do elastycznego przywództwa pomogło niezliczonym pracownikom Rio Tinto odważnie odnaleźć się w nowej rzeczywistości - tak na poziomie osobistym, jak i w skali całej firmy.

Brendan Howard, Rio Tinto

Lektura obowiązkowa dla każdego, kto już nie chce płynąć z prądem, lecz pragnie sam kształtować swoją przyszłość.

Natalie Slessor, CBRE

Adaptuj się odczarowuje zmiany i daje pewność siebie potrzebną, by wyjść im naprzeciw - by przyjąć je z otwartymi ramionami jako naturalny element nowego, pełnego pasji życia.

Kim Mills, Ministerstwo Obrony Australii

Choć powrót do bezpiecznej przeszłości kusi, my jako liderzy musimy ewoluować i wprowadzać naszych ludzi i całe organizacje w nową rzeczywistość. W książce Adaptuj się Andrea daje ci precyzyjną perspektywę - chwilę wytchnienia i okazję do refleksji nad tym, jak zamierzasz współtworzyć to, co dopiero nadejdzie.

Shamal Dass, UNSW Business School

Książkę Adaptuj się wyróżnia przede wszystkim praktyczne podejście. Zamiast dzielić włos na czworo i snuć teoretyczne rozważania, Andrea motywuje, by brać sprawy w swoje ręce. Jeśli paraliżuje cię nadmiar analiz, ta lektura pomoże ci przełamać impas, zacząć przewidywać nadchodzące trendy i rozdawać karty w świecie wiecznych zmian.

Emile Perrine, ekspert ds. globalnych transformacji

Adaptuj się to gotowy przepis na to, jak wziąć odpowiedzialność za własne życie i samodzielnie kształtować swoją przyszłość. Cztery zasady opisane w tej książce to kompas dla każdego, kto zmaga się ze zmianami, niezależnie od etapu życia. To celne i odważne wskazówki, jak świadomie oswoić nowe i przekuć je w atut.

Yvette Gonzalez, specjalistka ds. wpływu klimatu na zdrowie

Ta książka to coś więcej niż teoretyzowanie na temat zdolności do adaptacji - to konkretne narzędzia, które pozwolą ci przejąć inicjatywę i rozkwitnąć nawet w chaosie. To obowiązkowa pozycja dla liderów XXI wieku i dla każdego, kto chce zarządzać z wyobraźnią, patrzeć w nieznane bez lęku i czerpać z nowych możliwości, które dają nam technologie.

Sami Mäkeläinen, światowej klasy analityk trendów

Przedmowa

Prawda o zmianie

Przez ostatnie dwadzieścia lat liderom i pracownikom sprzedawano mit transformacji - wielkich, efektownych i kosztownych programów, które rzekomo mają naprawić wszystko. Widziałem to wiele razy: firmy wydają miliony na zwinne transformacje, transformacje kulturowe albo cyfrowe rewolucje. Oczekują, że po 18 lub 24 miesiącach tej drogiej podróży przetną wstęgę, ukłonią się i - bum - po sprawie, mamy transformację.

Ale prawda wygląda następująco: w czasie, który zajmuje przeprowadzenie takiej transformacji, świat już zdążył się zmienić. Liderzy często przychodzą do mnie sfrustrowani, bo przeszli ogromne zmiany, a mimo to wciąż pozostają w tyle. I tu tkwi sedno - sprzedano im błędną ideę. Zmiana nie jest jednorazowym wydarzeniem. Świat nieustannie się porusza, a jeśli myślisz, że możesz kupić transformację, przeciąć wstęgę i uznać sprawę za załatwioną, czeka cię kosztowne otrzeźwienie. Świat wciąż się zmienia, a stare zachowania przywódcze i strategie z lat osiemdziesiątych, dziewięćdziesiątych i początku dwutysięcznych po prostu już nie działają. Przywództwo w 2024 roku polega na byciu na bieżąco. A bycie na bieżąco oznacza, że musisz nieustannie się uczyć i dostosowywać - tak jak zmienia się otaczający cię świat.

Nie możesz zlecić zmiany osobistej na zewnątrz

Prawdziwa transformacja zaczyna się od wewnątrz. Wiele organizacji próbuje się zmienić, zatrudniając konsultantów, aktualizując procesy lub wdrażając nowe technologie, tylko po to, by odkryć, że sedno ich działalności - zachowania, praktyki przywódcze, wartości - pozostaje takie samo. A więc tak naprawdę nic się nie zmienia. Liderzy, którzy to rozumieją, którzy naprawdę wiedzą, jak przewodzić zmianie, nie zmieniają jedynie narzędzi, z których korzystają; zmieniają sposób, w jaki działają. Nie wystarczy zmienić język czy technologię - trzeba zmienić sposób myślenia, przewodzenia oraz nawiązywania i budowania relacji z ludźmi. To tam zachodzi prawdziwa transformacja. Kiedy liderzy biorą odpowiedzialność za własny rozwój i zdolność adaptacji, wtedy zmienia się organizacja. Tego nie da się zlecić na zewnątrz. Trzeba to wziąć na siebie. A kiedy daje się przykład własnym działaniem, ludzie wokół zaczynają się zmieniać. To jest efekt domina prawdziwego przywództwa. Ale większość liderów tego nie robi. Myślą, że transformację można kupić, choć nie zainwestowali we własny rozwój. Nie wykształcili "mięśnia" adaptacyjności. Nie nauczyli się zmieniać od środka. I właśnie dlatego tak wiele organizacji i ludzi utknęło, nawet po "wielkiej transformacji", która kosztowała biznes dziesiątki milionów dolarów.

Ścinanie drzew kontra szukanie żyznej gleby

Jednym z największych wyzwań, jakie widzę u liderów dzisiaj, jest to, co nazywam "ścinaniem drzew". To prosta metafora utknięcia w codziennym kieracie - ciągłego rozwiązywania problemów, które wydają się pilne, ale bez chwili na myślenie o przyszłości. Znasz to uczucie. Skrzynka mailowa pęka w szwach, kalendarz jest wypełniony spotkaniami jedno po drugim, a lista zadań przypomina raczej niekończącą się playlistę, od której odwracasz wzrok. Więc spędzasz dni na ścinaniu drzew - gaszeniu pożarów, zarządzaniu kryzysami i radzeniu sobie z tym, co akurat ląduje na twoim biurku.

Sprawa wygląda tak: ścinanie drzew jest konieczne. Utrzymuje wszystko w ruchu. Ale tu tkwi sedno problemu: jeśli wyłącznie ścinasz drzewa, wreszcie skończy ci się las. Jasne, rozwiążesz dzisiejsze problemy, ale nie zasiejesz ziaren pod jutrzejszy rozwój. A gdy las zniknie? Utkniesz - bez możliwości ruszenia do przodu. Sianie ziaren oznacza stworzenie przestrzeni na eksplorację i myślenie o przyszłości. Więc ile twojego czasu pochłania ścinanie drzew, a ile poszukiwanie żyznej gleby? Ile energii przeznaczasz na pielęgnowanie ziaren, które mogą stać się jutrzejszymi innowacjami? Bo jeśli nie znajdziesz na to czasu teraz, skazujesz się na porażkę w przyszłości. To nie kwestia tego, czy zabraknie drzew, tylko kiedy.

Większość ludzi, z którymi rozmawiam, dobrze to wie. Rozumieją, jak ważne jest myślenie o przyszłości. Ale kiedy pytam, dlaczego tego nie robią, odpowiedź prawie zawsze jest ta sama: "Nie mam czasu". Codzienna rutyna jest bezlitosna i czasem niemal niemożliwe jest wygospodarowanie przestrzeni, by pomyśleć o jutrze, kiedy dzisiejsze pożary wymykają się spod kontroli. Ale mówię im wtedy: jeśli nie znajdziesz czasu na zasianie ziaren teraz, będziesz zmuszony znaleźć go później, kiedy zabraknie drzew - i wtedy może być za późno. To trudna rzeczywistość przywództwa dzisiaj. Tak bardzo skupiamy się na rozwiązywaniu problemów tu i teraz, że często zaniedbujemy przyszłość, a kiedy zdajemy sobie z tego sprawę, jesteśmy już w tyle. Wyzwanie polega na znalezieniu równowagi między krótkoterminowymi wymaganiami roli przywódczej a długoterminową potrzebą pozostania krok przed innymi. Trzeba stworzyć mentalną przestrzeń na sianie ziaren przyszłości, nawet jeśli presja teraźniejszości wydaje się przytłaczająca.

Koszt braku zmiany

Musimy siać ziarna, bo koszt braku zmiany jest o wiele większy niż dyskomfort związany z adaptacją. Łatwo kurczowo trzymać się starych sposobów działania, zwłaszcza jeśli kiedyś się sprawdzały i działały. Ale oto trudna prawda: jeśli nie idziesz do przodu, stoisz w miejscu, a koszt pozostania w bezruchu jest ogromny. Możesz tego dziś nie odczuwać, ale z czasem to się kumuluje. Stajesz się mniej istotny na rynku, mniej konkurencyjny, a ostatecznie zostajesz w tyle. I to jest prawdziwe zagrożenie - nie tylko porażka, lecz także wypadnięcie z gry. A mimo to wielu liderów opiera się zmianie, ponieważ boi się dyskomfortu, który ona przynosi. Nie chcą eksperymentować. Nie chcą ponosić porażek. Tyle że prawda wygląda tak: koszt braku zmiany jest o wiele większy niż ryzyko porażki. Każdy nieudany eksperyment czegoś cię uczy. Za każdym razem, gdy ryzykujesz, zdobywasz wiedzę. Ważne jest to, że zmiana zachodzi tylko wtedy, kiedy faktycznie ją wprowadzasz.

Zrozumienie zmiany oznacza jej praktykowanie

Nie zrozumiemy zmiany tylko dlatego, że przeczytaliśmy odpowiednie książki, uczestniczyliśmy we właściwych konferencjach i słuchaliśmy odpowiednich podcastów. Wiele osób potrafi swobodnie mówić o zwinności, transformacji oraz innowacjach. Ale prawda jest taka: rozumienie zmiany to nie to samo co jej wdrażanie. Wiedzieć o zmianie to jedno, ale faktycznie jej przewodzić - to drugie. Łatwo na jej temat teoretyzować, ale dopóki nie zaczniesz eksperymentować, dopóki nie zaczniesz ryzykować, dopóty tego nie rozumiesz.

Zbyt wielu liderów intelektualizuje zmianę. Czytają, studiują i myślą o niej, ale nigdy nie podejmują niezbędnych działań. Nie eksperymentują. Nie próbują nowych rzeczy. Dlatego tkwią w miejscu. Liderzy, którzy dziś osiągają sukces, to ci, którzy działają. Nie tylko mówią o zmianie - oni nią żyją. Eksperymentują, podejmują ryzyko i uczą się na porażkach. I potrafią o tym mówić. Rozumieją, że robienie w kółko tego samego po prostu się nie opłaci.

Stwórzmy kulturę działania wokół współczesnej pracy i już dziś podejmujmy kroki, które pozwolą stworzyć lepszą przyszłość. Nie mówię, żeby rezygnować z marzeń - tylko żeby uczynić je bardziej realistycznymi, przejmując odpowiedzialność za poczynania wiodące ku tej lepszej przyszłości i je wdrażając. Nie będziemy przecież wspominać, że "AI, kryptowaluty i 5G naprawdę uratowały nasze społeczeństwo", więc zajmijmy się tworzeniem naszej przyszłości świadomie, a nie przypadkiem.

Budowanie odporności na przyszłość kontra gaszenie pożarów

Jeśli sięgnąłeś po tę książkę, to znaczy, że przynajmniej trochę interesuje cię twoja rola w zmianie. Każdy z nas przez to przechodzi. Każdy był w sytuacji, w której czuł, że jedyne, co robi, to ścinanie drzew. Widzieliśmy tylko drzewa, nic poza nimi. Dlatego teraz warto zapytać siebie: czy naprawdę mi z tym dobrze? A nad czym mam kontrolę? Co leży w mojej mocy, by wpływać na zmianę? Mamy o wiele więcej sprawczości, niż nam się wydaje - i właśnie tutaj musimy znaleźć rzeczy, które można ograniczyć lub wyeliminować. A co, jeśli ścinałbyś kilka drzew mniej - czy ktoś by to zauważył? Jeśli nie, to może znak, że nadmiernie inwestujesz w swoją obecną rolę. A gdybyś trochę odpuścił i dał sobie trzy godziny tygodniowo na inwestowanie w przyszłość - na zabezpieczanie jutra zamiast gaszenia pożarów - czy przyniosłoby ci to korzyść? Oczywiście.

Idź na całego

Refleksja nad tym, ile drzew ścinasz, a ile ziaren siejesz, to dobry początek. I ta książka - Adaptuj się - zachęci cię, byś przyjrzał się swojej relacji ze zmianą. Ale prawda jest taka: nie wystarczy tylko ją przeczytać. Zrób coś. Eksperymentuj. Zastosuj idee z tej książki. Działaj. Nie chodzi o to, by od razu robić wszystko perfekcyjnie - lecz by zacząć od małych kroków i budować na tym dalej. Koszt braku zmiany jest zbyt wysoki. Masz więcej kontroli nad swoją przyszłością, niż ci się wydaje, a wszystko zaczyna się od wzięcia odpowiedzialności. Nie da się zlecić własnego rozwoju na zewnątrz. Nie da się kupić transformacji. Trzeba wziąć ją na siebie i naprawdę ją przeżyć.

Zatem zrób pierwszy krok. Zacznij eksperymentować. Zacznij się adaptować. Przyszłość nadchodzi - bez względu na to, czy jesteś na nią gotowy, czy nie.

Dominic Price, specjalista ds. przyszłości pracy w Atlassian

WprowadzenieBądź pilotem, nie pasażerem

"Pan-pan-pan!".

"Znajdź mi miejsce do lądowania!" - rzucił tata, podając mojej czternastoletniej siostrze mapę. Żadne wyjaśnienia nie były potrzebne - doskonale wiedzieliśmy, co się dzieje.

Właśnie zepsuł nam się silnik.

Tata pilotował swoją czteromiejscową, jednosilnikową Cessnę 210, a na pokładzie były jego trzy młode córki. Tego popołudnia odbywaliśmy rutynowy lot z plantacji bawełny pod Moree w północnej Nowej Południowej Walii, 500 kilometrów na północny wschód, do Southport Flying Club na Złotym Wybrzeżu. Byliśmy na wysokości ponad 2700 metrów i lecieliśmy z prędkością 170 węzłów (około 300 kilometrów na godzinę), kiedy Cessna straciła moc. Jako trzy rozbrykane dziewczynki byłyśmy przyzwyczajone, że tata potrafi postawić nas do pionu jednym krótkim rozkazem. Ale to polecenie miało zupełnie inną wagę.

"Pan-pan-pan" oznacza "prawdopodobnie potrzebna pomoc" i jest zgłaszany w mniej krytycznych okolicznościach niż "mayday". Piloci używają tego wezwania, aby zgłosić, że w samolocie wystąpił problem, ale sytuacja nie stanowi jeszcze bezpośredniego zagrożenia.

Tata nadał ten komunikat i poinformował o zamiarze lądowania. Dzięki temu wieża w Brisbane mogła powiadomić pobliski dwusilnikowy samolot, który został przekierowany na nasz kurs. Pilot otrzymał polecenie utrzymywania nas w zasięgu wzroku i przekazywania do Brisbane wszelkich "informacji". W tym wypadku "informacje" były kodowym określeniem: "gdybyśmy się rozbili".

To, co stało się później, było pokazem przywództwa adaptacyjnego w najczystszej postaci. Tata - spokojnie i zgodnie z procedurą - podał Megan mapę, a sam nadal pilotował samolot, analizując, co robić dalej.

Zdołał częściowo znów uruchomić silnik, jednak ten miał już znacznie mniej mocy.

Tata wiedział, że mając mniej niż połowę mocy silnika, na tej wysokości możemy przelecieć najwyżej około 30 kilometrów. Widziałam, jak z pełnym skupieniem przełącza uwagę między przyrządami a widokiem przed nami, oceniając położenie i skanując horyzont. Szybowaliśmy z wysokości 2700 metrów i dopiero gdy do ziemnego pasa startowego przed nami zostało około 600 metrów, tata zdecydowanie pochylił nos maszyny. A gdy mówię "pochylił", mam na myśli naprawdę strome zejście - tak strome, że patrzyliśmy niemal prosto w ziemię. Mieliśmy tylko jedną szansę, żeby tam wylądować. Udało się.

Gdy tylko zatrzymaliśmy się - a uwierz mi, w małym samolocie dzieje się to znacznie gwałtowniej niż w rejsowym - tata wyskoczył na zewnątrz i z impetem otworzył osłonę silnika, próbując ustalić, dlaczego nagle zaczęliśmy tracić wysokość.

Przygotowanie do zmiany

W dniu tego incydentu tata miał na koncie ponad 3 tysiące godzin wylatanych na lekkich samolotach i helikopterach. Miał też przepracowanych wiele godzin w symulatorze oraz u boku instruktora, którego zadaniem było testowanie jego granic podczas ćwiczeń w powietrzu - między innymi w ten sposób, że silnik celowo wyłączano w trakcie lotu. Jego mózg był więc w pewnym sensie przygotowany na taką sytuację. Dzięki treningowi adaptacyjnemu przeprogramował swoje reakcje - zamiast paniki uruchamiał procedurę.

Winowajcą tamtego dnia okazał się rozdzielacz układu wydechowego. Według dziennika lotów taty to dokładnie ten sam element, który kilka lat wcześniej przerdzewiał, powodując drastyczną utratę mocy podczas startu z Hamilton Island. Moc spadła wtedy tak bardzo, że samolot nie był w stanie nabrać wysokości i znalazł się na granicy przeciągnięcia. Jedyną opcją pozostało przygotowanie się do wodowania. Tata polecił drugiemu pilotowi obserwować przyrządy, a sam nerwowo się rozglądał, szukając miejsca, gdzie można by bezpiecznie posadzić maszynę. Jakimś cudem udało mu się wykonać powolne okrążenie uszkodzoną Cessną i wylądować na pasie startowym - ale dopiero po tym, jak polecił pasażerom uchylić drzwi, aby w razie wodowania móc szybko opuścić samolot bez ryzyka zakleszczenia. Pasażer na tylnym siedzeniu, John Beale ("Bealey", jak mówili przyjaciele), długoletni znajomy taty, tak przeżył tę sytuację, że tego samego dnia dostał zawału serca - już w trakcie drugiego lotu. Z nagłym przypadkiem medycznym na pokładzie tata nadał wezwanie "mayday" 50 kilometrów na północ od Townsville i z prędkością 180 węzłów ruszył w stronę pasa startowego. Cudem dla Beale'a okazał się fakt, że jego drugi pilot był... chirurgiem - i miał ze sobą sprzęt medyczny. John żyje do dziś tylko dzięki dr. Peterowi Dunnowi.

Spójrz w górę i na zewnątrz

Kiedy dziś rozmawiamy na ten temat, tata opowiada o tym z nonszalancją 78-latka, który przeżył już niejedno. I oczywiście ma do tego prawo - w końcu częścią jego pracy jako pilota było skuteczne reagowanie na sytuacje, do których został wyszkolony. Dla niego to po prostu zastosowanie wiedzy w scenariuszu, który ćwiczono wiele razy. Ale ja widzę to inaczej. Dopiero teraz, mając czterdzieści parę lat, uświadamiam sobie, że to był dla mnie moment przełomowy w kontekście tego, jak chcę się poruszać po tym wielkim świecie. W tamtej chwili dostrzegłam znacznie więcej. Zobaczyłam wzorzec adaptacyjnego przywództwa w praktyce. Zobaczyłam, jak przygotowanie i trening taty przekładają się na skuteczne działanie w czasie rzeczywistym. Zobaczyłam kogoś, kto "patrzy w górę i na zewnątrz", aby zrozumieć, co się zmienia. Zobaczyłam opanowanego lidera, który zachowuje adaptacyjność w sytuacji, z której mniej doświadczony pilot mógłby nie wyjść cało.

To była dla mnie bardzo ważna lekcja o roli adaptacyjności w życiu - umiejętności odgrywającej fundamentalną rolę w radzeniu sobie z niepewnością i działaniu mimo niej. Kiedy wszystko dzieje się szybko i musimy błyskawicznie reagować na nowy scenariusz, nie sięgamy ani po IQ, ani po EQ - tylko po adaptacyjność. Polegamy na naszym AQ.

To nasz współczynnik adaptacyjności. AQ nie polega tylko na tym, by reagować na to, co się dzieje - to także aktywne kształtowanie tego, co będzie dalej.

Patrząc na to, jak tata poradził sobie z awarią silnika w powietrzu, zrozumiałam głęboką i trwałą prawdę: jeśli będę rozwijać adaptacyjność, która uratowała nas tamtego dnia, mogę być pilotem, a nie pasażerem we własnej podróży przez życie. Jeśli będę robić wszystko, co mogę, by "spoglądać w górę i na zewnątrz" - ponad mój "pulpit nawigacyjny" - i przewidywać zmianę, zamiast czekać, aż mnie zaskoczy, zyskam większą szansę na bycie autorką własnego scenariusza życia zamiast statystką w cudzym. Mogę użyć mapy, którą nam pokazał, by dotrzeć, dokąd tylko zechcę.

Jako dwunastolatka uznałam, że powinnam reagować na życie tak jak tata. Zawirowania pojawiają się pod wieloma postaciami - mają swoją prędkość, skalę i kierunek. Możemy stać w miejscu i stać się ich ofiarą albo możemy aktywnie wpływać na to, jak na nas oddziałują. Tego zawsze chciałam dla siebie.

I tego samego chcę dla ciebie.

Dzielę się z tobą tą historią, bo choć nie wsiadamy codziennie do samolotu z myślą o awarii silnika, wielu z nas budzi się każdego ranka i musi stawić czoła nowym, nieprzewidywalnym scenariuszom. Stawiamy czoła coraz większej liczbie zmian - częściej, mając coraz bardziej uszczuplone zasoby i przy większej liczbie rozproszeń uwagi niż kiedykolwiek. A lekcja, którą wyniosłam jako dwunastolatka, jest nadal aktualna - dla mnie i dla każdego z nas: gdy stajemy się aktywnymi uczestnikami procesu zmiany, tworzymy własną stabilność, opartą na głębokiej odporności, sprawczości i zgodności z własnym ja.

Kiedy przestajemy biernie czekać na zmianę, a zaczynamy ją uprzedzać, nasze miejsce w procesie także się zmienia. Przerywamy wtedy domyślną relację ze zmianą i zyskujemy kontrolę: potrafimy przewidywać wyzwania i szanse, podejmować przemyślane decyzje, porzucać nieaktualne przekonania i tworzyć życie zgodne z naszymi wartościami i aspiracjami. W artykule z 2010 roku Psychological flexibility as a fundamental aspect of health Kashdan i Rottenberg wskazali, że osoby bardziej adaptacyjne częściej deklarują wyższy poziom szczęścia i dobrostanu. To logiczne - bo u podstaw adaptacyjności leży elastyczny i odporny umysł, otwarty na zmiany. Ta psychologiczna elastyczność decyduje o tym, jak radzimy sobie z niepewnością - i właśnie dlatego adaptacyjne myślenie pomaga nie tylko pilotom, ale także nam wszystkim, każdego dnia, w świecie, który ciągle przyspiesza.

Życie pędzi szybciej, ale niekoniecznie daje więcej szczęścia

Wiem, że nie tylko ja tak czuję. Mam wrażenie, że siedzę na karuzeli, która na rok się zepsuła. Po okresie spokojnej jazdy nagle zatrzymaliśmy się ze zgrzytem, zeszliśmy z urządzenia i usiedliśmy na trawie, żeby odetchnąć. A kiedy silnik znowu zaskoczył, każdy z nas wrócił na swoje miejsce i zaczął na nowo oswajać się z jazdą, w miarę jak karuzela powoli nabierała prędkości. Po kilku szarpnięciach silnik - napędzany sztuczną inteligencją, eskalacją sporów politycznych i tożsamościowych oraz mediami społecznościowymi - zaczął przyspieszać do tempa, którego wcześniej nie znaliśmy. Karuzela kręci się teraz szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. I jesteśmy znacznie bardziej zmęczeni niż przed marcem 2020 roku. Chcemy zejść z karuzeli. Albo przynajmniej mieć dostęp do wyłącznika.

I dlaczego miałoby być inaczej? W bardzo krótkim czasie nasze dotychczasowe postrzeganie "pracy" przeszło radykalną transformację, a wraz z nim zmienił się sposób, w jaki układamy nasze życie. Nie chcemy czuć, że zostajemy w tyle, ale jednocześnie nie wiemy, jak nadążyć. Czujemy też niepokój i rozchwianie związane z przyszłością. Jak mówi moja przyjaciółka dr Catherine Ball: "Nie pożegnaliśmy tego, co przeszliśmy w czasie pandemii. Nie zatrzymaliśmy się i nie opłakaliśmy tego, co wtedy straciliśmy".

Oficjalnie nazywa się to "przyspieszeniem społecznym" i oddziałuje na każdy obszar naszego życia. Szybsza technologia, szybsza komunikacja, krótsze cykle produkcji i konsumpcji. Nasze normy społeczne, wartości i relacje zmieniają się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. To, co kiedyś ewoluowało przez pokolenia, dziś może zmienić się w zaledwie kilka lat, a nawet miesięcy - dzięki mediom społecznościowym, hiperłączności i trendom kształtowanym przez kulturę Instagrama.

Niemiecki socjolog Hartmut Rosa wskazuje na paradoks tego przyspieszenia w swojej książce z 2013 roku Social Acceleration: A New Theory of Modernity. Wyjaśnia, że dążenie, by osiągać coraz więcej w coraz krótszym czasie często prowadzi do poczucia alienacji, wypalenia i braku spełnienia. Ciągła presja, by nadążyć za przyspieszającymi wymaganiami współczesnego życia, może niszczyć relacje społeczne, więzi wspólnotowe i dobrostan jednostki. Myślimy, że przyspieszamy - tymczasem stoimy w miejscu, a nawet się cofamy.

Odwrót stał się faktem

Dla wielu z nas to w miejscu pracy najczęściej doświadczamy skutków tego przyspieszenia. Działamy według niesprawdzonych scenariuszy, co przejawia się w zacieraniu granic zawodowych, zmianie zależności między pracownikiem a organizacją i rozbieżnościami co do oczekiwań dotyczących sposobu wykonywania obowiązków - a jednocześnie próbujemy zrozumieć, w dokładnie jaki sposób sztuczna inteligencja wpłynie na naszą pracę.

W miejscu zatrudnienia pojawiają się nowe, niejasne zasady dotyczące tego, jak mamy się wobec siebie zachowywać - i sprawiają, że wielu z nas czuje niepokój. Do tego stopnia, że nie tylko wycofujemy się na bezpieczną pozycję, ale także zamykamy za sobą drzwi na klucz.

A to, co zabieramy w to bezpieczne miejsce, ma znaczenie. Wycofując się po cichu, odbieramy sobie szansę na kreatywne przywództwo, na innowacje, na silniejsze relacje i skuteczne reagowanie na zmiany.

Było to jasno widoczne w ankiecie kadry kierowniczej, którą przeprowadziłam wśród czterdziestu liderów reprezentujących kilka sektorów przemysłu. Uczestnicy dobrowolnie przyznali, że czują między innymi, iż "stosowanie [mniej odważnego] podejścia do przywództwa" jest jedyną opcją, aby zmniejszyć ryzyko osobiste. O tym nastawieniu świadczyły następujące odpowiedzi: "Jestem liderem, ale nie chcę już prowadzić ludzi", "Staram się nie być kreatywny".

I w tym tkwi problem: po cichu wycofujemy się w bezpieczne i neutralne miejsce - choć nigdy nie było bardziej niebezpiecznego czasu, aby pozostawać neutralnym wobec zmian.

Odpuść stabilność

A wokół miejsca pracy pojawia się mniej widoczne napięcie: odnosi się wrażenie, że u jego podstaw leży rozbieżność między tym, czego doświadczamy (przytłoczeniem zmianą), a tym, jak jesteśmy zachęcani, by sobie z tym radzić (szukać stabilności).

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ społeczna narracja na temat zmiany opiera się na wzorcach przejętych od poprzednich pokoleń, które żyły w zupełnie innych czasach. Te wzorce zachęcają nas, by opierać się zmianom, trzymać bezpieczny kurs i robić rzeczy tak jak zawsze. Zmiana jest postrzegana jako zagrożenie dla naszych wzorców życiowych i czynnik podważający stabilność.

To silny motyw, który od dawna istnieje w całej naszej kulturze. Jest obecny w miejscu pracy, gdzie wielu prezesów wydaje polecenia, kierując się zasadami rodem z lat osiemdziesiątych.

Widzimy go także w domu, gdy w szerokim gronie rodzinnym siadamy przy stole - być może z okazji urodzin, ukończenia szkoły lub świąt, gdy spotykamy się wszyscy razem. Starsze osoby przedstawiają opinie odzwierciedlające przekonania swojego pokolenia, w dużej mierze oderwanego od wyzwań współczesności. Podtekst jest następujący: nie wychylajcie się, trzymajcie się bezpiecznej pracy, zostańcie razem dla dobra dzieci, osobiście opłacajcie rachunki. Spójrzcie, jak dobrze to zadziałało u nas!

Wygląda więc na to, że nadszedł czas, by odrzucić dawne wzorce. Czas uwolnić się od fundamentalnego przekonania, że powinniśmy dążyć do stabilności za wszelką cenę. Być może ponownie musimy się zatrzymać. Być może potrzebujemy spojrzeć na zmianę świeżym okiem.

Prosta propozycja

Oto moja prosta propozycja: jeśli chcemy być bardziej w zgodzie ze sobą, zdrowsi, szczęśliwsi i mieć w życiu większe poczucie sprawczości - niezależnie od tego, jak szybko wiruje świat - musimy pozostawać w ciągłym dialogu ze zmianą. Musimy zrozumieć, jak ona się dokonuje, postrzegać ją jako siłę stałego wzrostu i przestawić sposób myślenia z reagowania i odpowiadania na przewidywanie zmian oraz ich kształtowanie. Dlaczego idee zawarte w tej książce mielibyśmy uznać za priorytet właśnie dziś, w tym tygodniu albo roku? Ponieważ wierzę, że znajdujemy się w odpowiednim momencie, by podjąć drobne działania, które mogą wpłynąć na naszą przyszłość. Dzieli nas już kilka lat od globalnej przerwy w 2020 roku, kiedy to być może wprowadziliśmy krótkoterminowe zmiany w odpowiedzi na to, jak żyjemy i pracujemy. Teraz jesteśmy w osobistej fazie "średnioterminowego przestawiania", zanim nasze własne normy ustabilizują się w dłuższej perspektywie. Dlatego właśnie teraz jest czas na decyzję, na to, by określić, jak będziemy prowadzić samych siebie i innych, a także skoncentrować się na tym, co naprawdę powinno być zrobione. Nawet jeśli tylko w niewielkim zakresie. Chcę zaproponować kilka idei, które pomogą ci z większym spokojem patrzeć w przyszłość i odnaleźć nowe poczucie stabilności - takie, na którym możesz polegać i do którego możesz wracać.