100 reguł liderów odnoszących sukcesy - Nigel Cumberland

1

Zro­zum, co cię mo­ty­wuje

"Nie­które osoby przez całe swoje ży­cie sta­rają się zo­stać li­der­kami/li­de­rami. Dla in­nych przy­wódz­two jest czymś, co zo­stało im na­rzu­cone, choć wcale o tym nie ma­rzyli".

Za­sta­nów się nad sy­tu­acją, w któ­rej za­ak­cep­to­wa­łaś/za­ak­cep­to­wa­łeś od­po­wie­dzial­ność przy­pi­saną przy­wódz­twu. Co skło­niło cię do wzię­cia na sie­bie tego cię­żaru? Jak za­cho­wasz się w przy­szło­ści, sta­jąc przed po­dobną de­cy­zją? Nie­wy­klu­czone, że za­ak­cep­to­wa­nie przez cie­bie tej roli wy­ni­kało z po­łą­cze­nia wielu czyn­ni­ków; nie­które mogą wy­pły­wać z two­jego wnę­trza, inne są na­to­miast czyn­ni­kami ze­wnętrz­nymi (mogę tu wy­mie­nić cho­ciażby na­po­ty­kane przez cie­bie sy­tu­acje lub pre­sję wy­wie­raną przez in­nych), po­py­cha­ją­cymi cię do wy­stą­pie­nia w roli przy­wódcy.

Gdy pra­cuję z do­świad­czo­nymi li­der­kami i li­de­rami, py­tam, co skło­niło ich do za­an­ga­żo­wa­nia się w przy­wódz­two. Oto nie­które spo­śród ich od­po­wie­dzi - być może część z nich za­brzmi w two­ich uszach zna­jomo:

Czyn­niki we­wnętrzne

Czyn­niki ze­wnętrzne

- Chęt­nie przej­muję kon­trolę nad sy­tu­acją.

- Nie­na­wi­dzę bez­czyn­nie ob­ser­wo­wać tego, co się wo­kół mnie dzieje.

- Nie lu­bię, gdy ktoś inny mówi mi, co mam ro­bić.

- Ktoś mu­siał wziąć na sie­bie obo­wiązki li­dera.

- Za­le­żało mi na tym, żeby do­stać pod­wyżkę, więc przy­ję­łam awans, który zmu­sił mnie do ob­ję­cia roli przy­wód­czej.

- Jako star­szy brat za­wsze by­łem li­de­rem.

- Uwiel­biam po­ma­gać in­nym.

- Chcia­łam do­pro­wa­dzić do zmian i uzna­łam, że jako li­derka zdo­łam je prze­pro­wa­dzić.

- Ten pro­jekt nie miał li­dera, więc po­sta­no­wi­łem wy­stą­pić w tej roli.

- Starsi sta­żem współ­pra­cow­nicy pro­sili, że­bym zgło­siła swoją kan­dy­da­turę w kon­kur­sie na nie­ob­sa­dzone sta­no­wi­sko kie­row­ni­cze.

- Jako ko­bieta by­łam za­chę­cana do wy­stą­pie­nia w roli li­derki, co wpi­sy­wa­łoby się w fir­mową po­li­tykę za­pew­nia­nia ko­bie­tom i męż­czy­znom jed­na­ko­wych moż­li­wo­ści.

- Znaj­do­wa­łem się pod pre­sją ko­le­ża­nek i ko­le­gów.

- Nie mia­łam wy­boru - by­łam je­dyną osobą o sto­sow­nych kwa­li­fi­ka­cjach.

- Chcia­łem od­mó­wić, ale ba­łem się od­rzu­cić awans.

Je­żeli chcesz od­no­sić suk­cesy jako li­derka/li­der, mu­sisz zro­zu­mieć, co skło­niło cię do wzię­cia na sie­bie tej od­po­wie­dzial­no­ści. Od­kry­cie praw­dzi­wych po­wo­dów tej de­cy­zji może ci się nie spodo­bać - kto wie, czy do ta­kiego po­stę­po­wa­nia nie za­chę­ciły cię wy­łącz­nie czyn­niki ze­wnętrzne - ale dzięki prze­ana­li­zo­wa­niu mo­ty­wa­cji mo­żesz sku­tecz­niej de­cy­do­wać o tym, w jaki spo­sób weź­miesz na sie­bie obo­wiązki przy­wód­cze i co zro­bisz, żeby zna­ko­mi­cie so­bie z nimi ra­dzić.

Za­sto­suj to w prak­tyce

Czy za­li­czasz się do uro­dzo­nych przy­wód­ców? A może wo­lisz po­dą­żać za in­nymi? Nie­za­leż­nie od tego, jaka jest od­po­wiedź na te py­ta­nia, może się oka­zać, że abyś mo­gła/mógł w stu pro­cen­tach wy­ko­rzy­stać swój po­ten­cjał, mu­sisz nieco zmo­dy­fi­ko­wać swoje na­tu­ralne re­ak­cje.

Kon­tro­luj ob­se­syjną chęć kie­ro­wa­nia in­nymi

Do czyn­ni­ków we­wnętrz­nych pod­sy­ca­ją­cych twoje pra­gnie­nie kie­ro­wa­nia in­nymi mogą się za­li­czać: twoja oso­bo­wość, ego, mo­ty­wa­cja i in­dy­wi­du­alne po­trzeby. Je­żeli za­wsze cią­gnie cię do tego, by wy­stę­po­wać w roli li­derki albo li­dera, może to świad­czyć o tym, że je­steś am­bitną osobą, która sko­rzy­sta z każ­dej nada­rza­ją­cej się oka­zji. Jed­nak to nie za­wsze naj­lep­sze roz­wią­za­nie. Tego ro­dzaju im­puls może cię skło­nić do wzię­cia na sie­bie obo­wiąz­ków przy­wód­czych, za­nim jesz­cze zdą­żysz się do tego przy­go­to­wać, a nad­mierny po­śpiech i nie­wy­star­cza­jące do­świad­cze­nie to prze­pis na po­rażkę.

Prze­zwy­cięż nie­chęć wo­bec obo­wiąz­ków przy­wód­czych

Mo­żesz też na­po­tkać pro­blem bę­dący prze­ci­wień­stwem po­wy­żej opi­sa­nych oko­licz­no­ści: wcale nie lu­bisz się wy­róż­niać i nie ma­rzysz o przy­wódz­twie. Nie ma w tym ni­czego złego, do­póki sku­tecz­nie uni­kasz ról przy­wód­czych. Je­żeli jed­nak taka od­po­wie­dzial­ność zo­sta­nie ci na­rzu­cona, mo­żesz zna­leźć się w trud­nym po­ło­że­niu. Nie warto cze­kać z na­uką pły­wa­nia aż do chwili, kiedy ktoś we­pchnie cię do ba­senu, a za­tem sko­rzy­staj ze spo­sob­no­ści i z wy­prze­dze­niem po­czy­taj o pro­ble­mach, z któ­rymi ci nie po dro­dze. Zde­cy­duj też, że bę­dziesz oka­zy­wać więk­szą aser­tyw­ność, je­śli masz uza­sad­nione obawy przed przy­ję­ciem pew­nych zo­bo­wią­zań.

Nie po­zwól, by inni zmu­szali cię do ak­cep­to­wa­nia okre­ślo­nych ról

Na­wet naj­wy­bit­niejsi przy­wódcy od­ma­wiają od czasu do czasu, gdy ktoś pro­po­nuje im pod­ję­cie no­wych obo­wiąz­ków lub wzię­cie na sie­bie no­wej od­po­wie­dzial­no­ści. W da­nej sy­tu­acji mogą oczy­wi­ście do­cho­dzić do głosu nie­zwy­kle prze­ko­nu­jące czyn­niki ze­wnętrzne, ale nie bój się tego, że spra­wisz przy­krość oso­bom, które pró­bują cię do cze­goś przy­mu­sić. Za­nim wy­ra­zisz na co­kol­wiek zgodę, za­sta­nów się, czy czu­jesz się go­towa/go­towy i czy masz ochotę wziąć na sie­bie do­dat­kową od­po­wie­dzial­ność, a także przy­jąć to­wa­rzy­szące jej uzna­nie.

Wstęp

"To, jaką li­derką/ja­kim li­de­rem je­steś dziś, wy­nika z wszyst­kich two­ich do­tych­cza­so­wych my­śli, dzia­łań i słów".

Czy chcesz ru­szyć w szyb­kim tem­pie ścieżką wio­dącą ku przy­wódz­twu? Je­śli tak, świet­nie się składa, gdyż ta książka zna­ko­mi­cie spraw­dzi się jako prze­wod­nik pod­czas tej po­dróży. Po­może ci przy­swoić ważne na­wyki, umie­jęt­no­ści i za­cho­wa­nia, dzięki któ­rym za­czniesz fan­ta­stycz­nie ra­dzić so­bie ze wszel­kiego ro­dzaju ro­lami przy­wód­czymi.

Przy­wódz­two przy­biera roz­ma­ite formy, po­cząw­szy od kie­ro­wa­nia wie­czo­rami grupą wo­lon­ta­riu­szy, za­rzą­dza­niem w week­endy mło­dzie­żową dru­żyną spor­tową czy by­cia głową du­żej, za­bie­ga­nej ro­dziny, a skoń­czyw­szy na ob­ję­ciu po raz pierw­szy sta­no­wi­ska me­ne­dżer­skiego lub kie­row­ni­czego w pracy, uru­cho­mie­niu wła­snego star­tupu, w któ­rym bę­dziesz sta­no­wić całą ka­drę za­rzą­dza­jącą, lub ob­ję­ciu sta­no­wi­ska dy­rek­tora ge­ne­ral­nego w jed­nej z naj­więk­szych firm dzia­ła­ją­cych na świe­cie.

Nie­ważne, czy cho­dzi o dzia­ła­nia na małą, czy wielką skalę; czy są to rze­czy try­wialne, czy też ważne. Przy­wódz­two po­zo­staje przy­wódz­twem. Sztuka in­spi­ro­wa­nia swo­ich dzieci, mo­ty­wo­wa­nia ich do dzia­ła­nia i or­ga­ni­zo­wa­nia ich po­czy­nań nie różni się dia­me­tral­nie od peł­nie­nia obo­wiąz­ków pre­zesa za­rządu w jed­nej z naj­więk­szych świa­to­wych spółek ak­cyj­nych. Ogrom­nie cie­szę się z tego, że czy­tasz wła­śnie tę książkę i chcesz roz­wi­jać swoją wie­dzę oraz umie­jęt­no­ści zwią­zane z przy­wódz­twem. Świat tylko czeka, aż w pełni wy­ko­rzy­stasz swój po­ten­cjał w tej ma­te­rii.

Po­trzeba po­prawy ja­ko­ści przy­wódz­twa wi­doczna jest wszę­dzie, gdzie tylko spoj­rzeć:

- Po­li­tycy mają pro­blemy z od­po­wied­nim sku­pie­niem się: nie po­tra­fią po­kie­ro­wać nie tylko swo­imi spo­łecz­no­ściami czy kra­jami, ale także wła­snymi dzia­ła­niami. Wielu przy­wód­com po­li­tycz­nym z wiel­kim tru­dem przy­cho­dzi w ogóle wy­trwać na swoim sta­no­wi­sku do końca ka­den­cji.

- Firmy (za­równo małe, jak i wiel­kie) zma­gają się z tak wie­loma zło­żo­nymi pro­ble­mami, do­ty­czą­cymi ich funk­cjo­no­wa­nia na rynku i kon­ku­ren­cji, że ich me­ne­dże­ro­wie nie mogą spro­stać po­sta­wio­nym przed nimi za­da­niom.

- Dru­żyny spor­towe nie są w sta­nie utrzy­mać sta­bil­nej formy; w tej sy­tu­acji wiele ze­spo­łów nie­ustan­nie za­trud­nia i zwal­nia co­raz to no­wych tre­ne­rów.

- Sek­tor pu­bliczny cierpi na wieczny brak fun­du­szy po­zwa­la­ją­cych roz­wią­zać pro­blemy w ro­dzaju nie­efek­tyw­nego sys­temu edu­ka­cji lub znaj­du­ją­cej się na kra­wę­dzi nie­wy­dol­no­ści służby zdro­wia.

- Skan­dale przy­po­mi­nają nam o tym, jak słabe jest przy­wódz­two w na­szych spo­łecz­no­ściach - wspól­noty re­li­gijne do­świad­czają kry­zy­sów, a na­sze ro­dziny się roz­pa­dają.

Kto przy­cho­dzi ci na myśl, gdy wy­obra­żasz so­bie od­no­szą­cych suk­cesy przy­wód­ców?

Być może wi­dzisz wtedy jedną z tych nie­zwy­kle po­pu­lar­nych po­staci, które peł­nią lub peł­niły ofi­cjal­nie ważne role przy­wód­cze - mogę tu wy­mie­nić cho­ciażby sir Ri­charda Bran­sona czy Do­nalda Trumpa. A może in­spi­ra­cją są dla cie­bie li­de­rzy, któ­rzy nie są aż tak wi­doczni, ale na­dal po­zo­stają waż­nymi po­sta­ciami - twoi prze­ło­żeni, byli na­uczy­ciele, przy­wódcy sa­mo­rządu lo­kal­nego, par­la­men­ta­rzy­ści z two­jego okręgu wy­bor­czego, part­ne­rzy biz­ne­sowi lub twoja druga po­łówka? 100 lek­cji za­war­tych w tej książce ma ci po­móc w do­łą­cze­niu do grona li­de­rek i li­de­rów, któ­rych inni po­dzi­wiają i od któ­rych chcą się uczyć.

Mia­łem oka­zję pra­co­wać z set­kami przy­wód­ców zwią­za­nych z roz­ma­itymi in­sty­tu­cjami, od Or­ga­ni­za­cji Na­ro­dów Zjed­no­czo­nych, Grupy Banku Świa­to­wego, glo­bal­nych ban­ków i mię­dzy­na­ro­do­wych firm aż po lo­kalne star­tupy tech­no­lo­giczne, ad­mi­ni­stra­cję pań­stwową, szkoły czy or­ga­ni­za­cje po­za­rzą­dowe, ta­kie jak Te­ach for In­dia. Usły­sza­łem o wszel­kiego ro­dzaju am­bi­cjach i ma­rze­niach, ja­kie mogą przyjść do głowy oso­bie na sta­no­wi­sku przy­wód­czym. Opo­wie­dziano mi chyba o wszyst­kich moż­li­wych wy­zwa­niach i trud­no­ściach, ja­kie na­po­tkasz naj­praw­do­po­dob­niej jako li­derka/li­der.

Naj­waż­niej­szy wnio­sek, jaki wy­cią­gną­łem z tych do­świad­czeń, jest cał­kiem pro­sty: zbyt wiele osób re­zy­gnuje z pracy nad ca­ło­kształ­tem oso­bi­stego ze­stawu na­rzę­dzi przy­wód­czych, przez co nie wy­ko­rzy­stuje wszyst­kich wła­snych umie­jęt­no­ści i atu­tów, a za­ra­zem trzyma się swo­ich sła­bo­ści, które ni­we­czą ich wy­siłki. To­bie to jed­nak nie grozi - re­ali­za­cja ćwi­czeń pro­po­no­wa­nych w tej książce bę­dzie dla cie­bie oka­zją, żeby uważ­nie przyj­rzeć się so­bie, za­sta­no­wić się, w jaki spo­sób chcesz się roz­wi­jać jako li­derka/li­der, jak po­więk­szać grono zwo­len­ni­ków i przy­szłych przy­wód­ców i jak chcesz być pa­mię­tana lub pa­mię­tany przez swo­ich pod­wład­nych.

Po­trak­tuj tę książkę ni­czym za­ufa­nego kom­pana. Tych 100 krót­kich roz­dzia­łów po­może ci zro­zu­mieć, które ele­menty na­leży po­łą­czyć, żeby zre­ali­zo­wać swoje przy­wód­cze am­bi­cje. Bę­dziesz się za­sta­na­wiać nad tym, co wła­ści­wie ozna­cza dla cie­bie przy­wódz­two, ana­li­zu­jąc ta­kie za­gad­nie­nia, jak:

- kie­ro­wa­nie wła­snymi po­czy­na­niami

- czyn­niki, które cię mo­ty­wują

- style przy­wódz­twa

- po­stawy i za­cho­wa­nia przy­wód­ców

- spo­sób, w jaki my­śli i ko­mu­ni­kuje się li­derka/li­der

- mo­ty­wo­wa­nie i in­spi­ro­wa­nie in­nych

- ra­dze­nie so­bie z wy­zwa­niami w sfe­rze przy­wódz­twa

- po­ma­ga­nie in­nym we wpro­wa­dza­niu zmian

- wspie­ra­nie ini­cja­tyw przy­wód­czych i prze­ka­zy­wa­nie lu­dziom od­po­wie­dzial­no­ści.

Jak ko­rzy­stać z tej książki?

Każdy roz­dział przed­sta­wia nową kon­cep­cję, która przy­bliży cię do two­ich ce­lów. Pierw­sza strona każ­dego roz­działu pre­zen­tuje i ob­ja­śnia ja­kąś ideę; druga strona za­wiera na­to­miast ćwi­cze­nia i dzia­ła­nia (cza­sem drobne, cza­sem po­ważne), które mo­żesz pod­jąć już dziś.

Nie igno­ruj tych ak­tyw­no­ści. Za­da­nia, z któ­rymi przyj­dzie ci się zmie­rzyć, zo­stały stwo­rzone z in­ten­cją po­tę­go­wa­nia two­ich szans na od­nie­sie­nie przy­wód­czego suk­cesu dzięki od­po­wied­nim na­sta­wie­niom, na­wy­kom, umie­jęt­no­ściom, za­cho­wa­niom i re­la­cjom. Nie­które z tych ćwi­czeń będą dla cie­bie za­sko­cze­niem, inne okażą się wy­zwa­niem, a jesz­cze inne uznasz za dość ła­twe i oczy­wi­ste. Wszyst­kie jed­nak są ważne z per­spek­tywy bu­do­wa­nia ze­stawu umie­jęt­no­ści cha­rak­te­ry­zu­ją­cych uta­len­to­wa­nego li­dera. Dzięki tym ćwi­cze­niom wkro­czysz na ścieżkę roz­woju li­der­skich kom­pe­ten­cji i z po­wo­dze­niem bę­dziesz od­ha­czać ko­lejne punkty z li­sty za­dań zwią­za­nej z przy­wódz­twem. Nie­ła­two to osią­gnąć i mało kto jest go­tów po­świę­cić tym ćwi­cze­niom wy­star­cza­jąco dużo czasu i wy­siłku. Jed­nakże tak wła­śnie po­stę­pują te li­derki i ci li­de­rzy, któ­rzy od­no­szą suk­cesy.

Co daje mi pod­stawy, żeby pi­sać o od­no­szą­cych suk­cesy li­der­kach i li­de­rach?

Książka ta od­wo­łuje się do 20 lat mo­ich do­świad­czeń w do­ra­dza­niu przy­wód­com z ca­łego świata. Wszy­scy oni - od dy­rek­to­rów ge­ne­ral­nych du­żych firm i bo­ry­ka­ją­cych się z trud­no­ściami przed­się­bior­ców, po­przez li­derki i li­de­rów zwią­za­nych z sek­to­rem pu­blicz­nym czy or­ga­ni­za­cjami cha­ry­ta­tyw­nymi, aż po tych, któ­rzy po raz pierw­szy w swo­jej ka­rie­rze za­czy­nali kie­ro­wać po­czy­na­niami in­nych lu­dzi - mo­gli się po­dzie­lić ja­ki­miś spo­strze­że­niami do­ty­czą­cymi drogi, jaką trzeba po­ko­nać, by zo­stać wy­bit­nym przy­wódcą. Ich prze­my­śle­nia łą­czą się z mo­imi wła­snymi wnio­skami pły­ną­cymi z oso­bi­stych suk­ce­sów i po­ra­żek w sfe­rze przy­wód­czej.